Наверное, каждый управленец, как начинающий, так и тот, который обладает определенным опытом в сфере работы с персоналом, задается вопросом, как воздействовать на подчиненных?

Конечно же, каждый руководитель уже априори наделен определенным правом власти, что говорит о необходимости оказания влияния на сотрудников, коррекции их поведения и восприятия того или иного факта. На самом деле, о профессионализме управленца можно судить не столько по конечному результату его собственной деятельности, сколько по уровню мотивированности подчиненных к достижению общей цели. Именно то, в каком ключе руководящий человек пользуется властью, является основным критерием успешного управления.

Большинство людей воспринимают понятие власти, как возможность управляющего звена навязать свое собственное мнение подчиненным, игнорируя их видение проблемы и пожелания к ее решению.

Такой стереотип власти сложился еще несколько десятков лет назад, однако в современное время это понятие трактуется немного иначе. Для , необходимо оказывать влияние на подчиненных не только в принудительном формате, но и ориентируясь на мнение, личностные особенности и взгляды сотрудника. Получение желаемого результата возможно только в том случае, если в учет берутся и личные качества человека, на которого направлено влияние, и обстоятельства, которые имеют места и прочие внешние факторы.

Если человек управляет определенной группой людей, ему просто необходимо оперировать своими полномочиями, для того, чтобы воздействовать на подчиненных . У управленца есть все права и возможности для того, чтобы выстроить , добиться от сотрудников четкого исполнения поставленных задач. Само понятие власти проявляется в различных элементах и ситуациях. Существуют определенные способы влияния руководителя на подчиненных, которые и характеризуют управленческие процессы в работе с персоналом. К таким способам можно отнести:

Принудительный способ. Руководитель заставляет подчиненных выполнять определенные задачи против их воли, стимулируя их страхом перед возможным наказанием: выговором, штрафом, замечанием, увольнением, снижением уровня зарплаты и так далее;

Способ воздействия. Если руководитель среднего звена поддерживает контакт с вышестоящим начальством, он способен оказывать значительно большее влияние на подчиненных. В процессе общения с таким управленцем, сотрудники на уровне подсознания воспринимают его как человека, наделенного двойной властью, допустим, начальника отдела и руководителя филиала в одном лице;

Способ использования квалификации. У каждого управленца есть возможность показать себя, как специалиста в сфере работы предприятия, которой он заведует. Если руководитель действительно профессионал своего дела, и доказал свою квалификацию на практике, он может завоевать уважение подчиненных, как настоящий специалист;

Информационный способ. Каждый работник заинтересован в том, что ждет его в перспективе, и естественно, что первый этой информацией владеет руководитель, который потом дозирует ее подачу своим подчиненным. Это тоже способ управления подчиненными, так как кто владеет информацией, тот и управляет процессом;

Использование должности. В процессе работы, все мы общаемся не столько с людьми, сколько с должностями, которые они занимают, ведь именно положение в иерархии компании влияет на тон, стиль общения и обращение. Чем более высокую должность занимает управленец, тем сильнее он способен воздействовать на персонал;

Способ авторитетного влияния. Если человек смог завоевать авторитет среди своих подчиненных, поступками, способностями или другими способами, то он автоматически получает в их глазах лидерские качества. Ему не надо указывать на свои должностные права, коллектив и так последует за таким руководителем и поддержит его идеи.

Способ поощрения. Так уж устроен человек, что люди, которые могут наградить, помочь избежать наказания или повлиять на перспективу в его жизни, вызывают в нем подсознательное желание поддаваться воздействию. Конечно, основой этого является желание получения собственной выгоды, будь то повышение по службе, премия или долгожданный отпуск, но, тем не менее, этот способ помог многим руководителям филигранно выстроить свою систему управления.

Итак, из приведенной выше информации следует, что воздействовать на подчиненных можно самыми различными способами, и культивировать те из них, которые наиболее доступны. Но для того, чтобы достигнуть успехов в управленческой деятельности, применять способы воздействия на подчиненных следует осторожно и продуманно, чтобы ни в коем случае ваше управление не напоминало диктатуру или командование. На помощь руководителям приходит между всеми уровнями сотрудников, именно так каждый подчиненный будет чувствовать свой вклад в достижение общей цели. Например, на время выполнения определенного задания давать право управления одному из подчиненных, чтобы он руководил группой коллег, отвечающих за тот или иной проект. Таким образом, человек почувствует себя на месте начальника, который отвечает за успешность выполнения работы группой людей, находящихся под его контролем.

Другая проблема состоит в том, что далеко не каждый управленец готов полностью переложить свою ответственность и контроль на подчиненного, в виду различных причин, тогда работник просто не может успешно выполнить задачу. Ведь для того, чтобы управлять рабочим процессом, необходимо иметь определенные рычаги влияния, в противном случае коллеги просто не воспримут в серьез такого временного руководителя. В такой ситуации желательно четко разделить управленческие функции между руководителем и подчиненным, который временно управляет группой людей.

Делегирование полномочий – отличный способ разделить функции власти, который стимулирует развитие двух корпоративных направлений:

Корпоративного духа , который формируется в процессе перехода власти от руководителя к различным подчиненным. Это показывает уровень доверия, восприятие работника, как профессионала, что дает человеку почувствовать себя важным звеном в работе всего отдела или компании. Из того коллектива люди, как правило, не хотят уходить.

Освобождение собственного времени от рутины. Естественно, руководитель не отдаст подчиненному управление новыми, важными и передовыми проектами, а поручит те, с которыми компания уже сталкивалась, выполнение которых отлажено и практически автоматизировано. Тем самым у управленца появится больше времени на то, чтобы разработать механизм работы над новыми, неосвоенными задачами, а не заниматься уже стандартными управленческими процессами.

Все элементы рабочей деятельности имеют определенную взаимосвязь, это касается и управления процессами: иногда подчиненные зависят от своего руководителя, но часто и сам руководитель находится под властью коллектива. Это проявляется в наличие у сотрудников таких данных, как контактная информация, которая важна при принятии решения, сведения из других подразделения компании, которые получает персонал в неформальной обстановке, и прочие нюансы.

Именно на основе этого следует выстраивать свою стратегию управления подчиненными руководителю, ведь если он будет слишком злоупотреблять своими полномочиями, подавлять сотрудников и идти на конфликты, они могут ответить ему взаимностью, а война в коллективе еще никогда не была полезна для бизнеса. Поэтому самое главное для управленца – найти золотую середину в использовании своих полномочий. Он должен воздействовать на подчиненных таким образом, чтобы они понимали важность и необходимость исполнения требований руководства, но в то же время не испытывали негатива и агрессии во время получения заданий и указаний.

Для того, чтобы слово воздействие, со столь яркой тематической окраской, заменить на более смягченный термин, в управленческой тематике часто используют определение влияние. Оно подразумевает стиль и манеру поведения одного человека, которая стимулирует определенные изменения в поведении другого. Само по себе понятие влияния в управлении персоналом подразделяется на две категории: это влияние эмоционального типа и рассудочного типа.

Влияние эмоционального типа.

Достигает такое влияние путем использования двух психологических инструментов, которые называют заражением и подражанием .

С помощью заражения на людей влияли еще в то время, когда менеджмент только развивался и проявлялся в первых своих формах. Один человек, который находится в определенном эмоциональном состоянии, неосознанно, практически на автомате, передает его своему оппоненту. Этот инструмент способен поднять уровень , командный дух, мотивировать сотрудников на достижение поставленной общей цели.

С помощью подражания управленец как бы стимулирует своих подчиненных усвоить его действия, манеру общения, поступки и принять способ восприятия тех или иных фактов. Если во время заражения человек передает свои эмоции, то в процессе подражания, он, наоборот, принимает себе определенные нюансы поведения оппонента.

Это психологический инструмент будет лучше всего воздействовать на подчиненных, которые имеют слабую волю, являются сильно впечатлительными и не обладают собственной, единственно правильной для себя, точкой зрения. При работе с такими людьми, до того как использовать инструмент подражания, следует определить, какие идеалы и образцы для себя выделяет индивид.

Влияние рассудочного типа.

Здесь спектр инструментов довольно обширный, к ним относятся и элементы внушения, просьбы, подкупы, приказательные распоряжения, попытки убеждения и прочие действия, направленные на то, чтобы повлиять на подчиненных. Поговорим о каждом из них подробнее.

Внушением принято считать оказание влияния на сотрудника на основе некритических и недоказуемых факторов. В зависимости от того, насколько авторитетным человеком считает руководителя подчиненный, и насколько признает его, проявляется и эффективность от внушения.

Во взаимодействии людей через внушение присутствует пассивная сторона, то есть тот человек, на которого направлены процессы внушения, и активная сторона – тот, кто этими процессами руководит. Этот способ влияния на подчиненных очень часто помогает управленцам строить стратегию управления персоналом. Наиболее поддающимся объектом для внушения является человек, попавший в ситуацию, требующую немедленного выхода, или который просто находится в возбужденном состоянии. Именно в этих состояния индивид готов воспринять любой совет от управленца, хотя здесь проходит тонкая грань между внушением и убеждением.

Способность эффективно передать свой собственный взгляд оппоненту, называется убеждением . Базируется такой разговор на логических доводах, размышлениях, а уже на второстепенном плане выступают эмоциональные рычаги воздействия на индивида. В процессе убеждения оппонента активность проявляет как убеждающий, так и человек, на которого направлено это убеждение. Основная цель этого разговора – прийти к единому мнению или компромиссу в процессе обсуждения того или иного вопроса. Единственное, что делает влияние путем убеждений не лучшим выбором стратегии в управлении, это то, что нельзя гарантировать тот или иной результат, а также убеждение может занять довольно много времени.

Еще один прекрасный способ того, как воздействовать на подчиненных, это использовании просьб . Здесь в основе лежит добровольное желание подчиненного помочь, которое не имеет никакого принудительного подтекста со стороны руководства. Вся надежда на получения эффекта от просьбы базируется на человеческих качества оппонента, на его лучших сторонах и личностных особенностях. Для того чтобы этот способ действительно дал желаемый результат, уровень отношений между людьми должен достигать приятельского, доверительного или дружеского.

Некоторые руководители используют угрозы , как мотивацию для подчиненных выполнить работу своевременно, правильно и безотлагательно. В таком случае, поручение задания сопровождается фразой, обещающей подчиненному негативную ситуацию, если работа не будет выполнена. Например, руководитель упоминает, что если проект не будет завершен в срок, его исполнители лишаться премии, или при обнаружении ошибок в документации секретарь будет уволен, и так далее. Чаще всего, сотрудники быстро выходят из-под такого влияния, так как отношения сами по себе построены на негативном и принудительном фундаменте. Работник постоянно чувствует себя подавленным, униженным, в виду того, что вынужден выполнять работу, независимо от его предпочтений и отношения к поручению.

Еще один способ повлиять на подчиненных – это использование подкупа . Руководитель использует самые разные средства для того, чтобы расположить к себе подчиненного. Варианты подкупа могут быть различными, например, если работник поработает сверх нормы, то получит дополнительный выходной, или при заключении сделки ему будет выписана премия и так далее. Здесь подкуп не воспринимается, как нечестная стимуляция сотрудника, а скорее выступает взаимовыгодным условием в совместной деятельности, нацеленной на достижение общей цели.

Воздействовать на подчиненных с помощью приказов означает использование официальной формы распоряжения руководящего звена. Поручения, которые сотрудник получил в форме приказа, не подлежат обсуждениям и опровержениям. Невыполнение задания, которое поступило в приказательной форме, может быть чревато увольнением, штрафом или другим наказанием.

Независимо от того, какой способ выбирает управленец для того, чтобы воздействовать на подчиненных и мотивировать их к выполнению поставленных задач, в основе руководства должна лежать деловая этика и нормы корпоративного поведения. Касательно управления существует ряд общепринятых традиций и взглядов. Профессиональный руководитель так управляет своим коллективом, что не вызывает у подчиненных негативного отношения в свой адрес, но в то же время, регулирует и направляет их деятельность. Давайте проанализируем, с помощью каких поведенческих особенностей можно добиться подобного результата.

Если работник начинает оспаривать мнение руководителя и спорить с ним, следует придерживаться выдержанного и спокойного поведения, но в то же время не отступать от . Бывает, что человек начинает проявлять нетерпеливость, нервозность и раздражительность. Профессиональный руководитель должен вести дискуссию ровным тоном, доброжелательно и без ответных негативных выпадов;

Во время разговора с коллективом, необходимо обращаться ку конкретному сотруднику, а не говорить и поручать задания в общем всем присутствующим. Кроме этого, для того, чтобы понять своих работников, желательно изучить каждого из них. Для этого, на протяжении определенного времени постарайтесь сконцентрировать свое внимание на человеке: проанализируйте его поступки, мировоззрение, ход его мыслей. После этого вы станете воспринимать сотрудника не только, как рабочую силу, но и как человека, что поможет перейти на новый уровень доверия и общения;

Поручив работнику ответственное задание, заранее похвалите его за положительный результат – это будет стимулом для него доказать, что похвала не была напрасной;

Принимайте решения быстро, но в то же время взвешено, постарайтесь не проявлять неуверенность и сомнения при коллективе. Кстати, с помощью решений можно воздействовать и на нерадивых работников. Допустим, человек постоянно опаздывает, вызывая тем самым негативную реакцию руководства, попробуйте сменить тактику. Например, поручите ему каждое утро отправлять важный отчет, аргументировав это тем, что именно он может справиться с такой ответственной работой. Подчиненный почувствует, что ему доверили нечто важное, и, вполне вероятно, перестанет приходить на работу не вовремя. Человек, который чувствует, что на него рассчитывают, его ценят, старается оправдать надежды и ожидания начальства;

Для того чтобы человек вас понял, предложите ему поставить себя на место руководителя. Пусть он рассмотрит ситуацию с вашей стороны и предположит, как бы действовал в данном случае;

Давайте возможность каждому подчиненному высказать свое мнение, аргументируйте, в чем неправ человек, и почему. Помимо этого помните, что у руководителя не может быть хорошего или плохого отношения к подчиненному, сформированному на личных предпочтениях. Если же вы ощущаете неприязнь или негатив к сотруднику, постарайтесь самостоятельно перестроить свое восприятие. Найдите в нем положительные качества: возможно, он исполнительный, пунктуальный или жизнерадостный человек. Постепенно отношение измениться в лучшую сторону;

Успех управленческой деятельности во многом зависит от личностных особенностей самого руководителя, его умения находить общий язык с людьми, ведь каждый руководитель в какой-то степени психолог, который должен понять своих подчиненных и найти к ним подход. Для достижения целей не достаточно просто раздавать приказы и наказывать за их не выполнение, следует всесторонне и глубоко рассматривать отношения в коллективе, использовать различные психологические инструменты для того, чтобы получить ответ на вопрос: как воздействовать на подчиненных?

Менеджер должен понимать, что для того, чтобы обладать властью, ему надо держать под своим контролем что-либо, имеющее большое значение для исполнителя, что создает зависимость от руководителя и заставит исполнителя действовать в соответствии с желанием менеджера.
Имеется две формы влияния, которые побуждают исполнителя к активному сотрудничеству:
- убеждение – эффективная передача своей точки зрения, основанная на власти примера и эксперта. Исполнитель полностью понимает, что он делает и для чего;
- участие (привлечение) – в данном случае, руководитель не навязывает исполнителю свою волю, а привлекает его к участию в процессе управления. Доказано, что исполнители эффективнее выполняют ту задачу, которая сформулирована при их участии.
Степень управляемость является индикатором власти. Важные элементы управляемости – содействие и сотрудничество. Сотрудничество – деятельное стремление работать совместно, эффективно добиваться определенных результатов. Содействие – помощь и поддержка действий менеджера, подстраивание собственной деятельности под деятельность менеджера, это творческое исполнение его замыслов и распоряжений.
Управляемость зависит от следующих факторов:
1. Участие в управлении является средством самоубеждения личности, потребность участия в управлении – это реальная потребность каждого работника. Участие проявляется в следующих формах:
- владение акциями,
- принятие ключевых решений,
- разработка стратегии фирмы,
- принятие и рассмотрение предложений по различным проблемам деятельности фирмы,
- участие в работе собрания акционеров,
- возможность реализации собственных инициатив на макро и микро уровне.
2. Качество управленческих решений. Может быть таким, что возникает противоречие.
3. Общий квалификационный и образовательный уровень персонала, его способность осмысливать и понимать решения менеджера.
4. Реальность поставленной цели управления, ее конкретность и понятность. Работники должны знать, какие цели преследует менеджер.
5. В соответствие типу управления конкретной ситуации.
6. Достаточность полномочий менеджера для решения конкретных проблем.
7. Авторитет менеджера, доверие подчиненных его опыту, квалификации, интеллекту.
8. Социально-психологическая атмосфера деятельности, которая либо благоприятствует позитивной реакции на управленческие решения, либо препятствуют их выполнению.
9. Влияние внешней среды определяет степень управляемости деятельностью фирмы – фактор общественных отношений.
Менеджеру, чтобы успешно осуществлять управленческие функции, необходимо уметь вести за собой подчиненных. Ежедневно, выступая в различных ролях дипломата, воспитателя, новатора, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер. Трудовой процесс протекает в социальных группах, в каждой конкретной группе действует индивид, к нему прислушиваются и присматриваются остальные работники, то есть лидер данной группы. Он влияет на окружающих обычно по 2 социально-экономическим каналам:
1. По каналу авторитета, то есть члены группы признают превосходство лидера, в силу его положения, опыта, мастерства и образования.
2. По каналу харизматических свойств, то есть, наделен в глазах его подчиненных авторитетом, основанном на исключительных качествах его личности.
Использование руководителем власти в одностороннем порядке может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать собственную власть, что может привести к возникновению конфликтной ситуации между руководителем и подчиненными, а значит, снижению эффективности достижения целей организации.
В связи с этим опытный менеджер старается поддерживать разумный баланс власти - достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувство незащищенности и, как следствие, сопротивляемости и непокорности. Над руководителем могут иметь власть и его коллеги.
Управление, в каких бы масштабах оно ни осуществлялось, зависит от объема и характера власти, которые раскрываются с помощью такой категории, как управляемость. Управляемость - это ре¬акция подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления в целом.
В процессе управления власть может быть реализована по-разному и опираться на различные факторы деятельности человека, в том числе на использование информации, компрометирующей его.
Для того чтобы обладать властью, необходимо держать под своим контролем что-то, имеющее значение для исполнителя, создающее его зависимость от вас и заставляющее его действовать так, как вы хотите. Это «что-то» есть потребности, которых, по А. Маслоу, пять: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребность в уважении и потребность в самовыражении.
Различные формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, который может удовлетворить их потребности или, наоборот, препятствует их удовлетворению.
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:
1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.
2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения - в той или иной степени - какой-то потребности.
3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.
4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей .

Влияние - это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» - основные потребности исполнителя.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции .

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния - власть.

Власть - это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим это положение. Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован, и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей, таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека .

Власть руководителя команды может принимать разнообразные формы.

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель принуждает персонал выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации .

Руководитель команды имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Следовательно, руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Значит, следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения командных целей, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис.1.1).

Рис.1.1

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого (рис. 1.2).

Конкретные способы влияния весьма разнообразны, и представлены на рис. 1.3.

Рис.1.2

Авторитет представляет собой важный фактор личного влияния. Это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами.

Рис.1.3.

В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

1) официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, руководителю необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу рядовых членов команды. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет).

4) авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги; такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

5) авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных, он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет; в конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность .

Страх, вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных, обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от конкретных ситуаций.

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

1. подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;

2. подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;

4. подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Методы убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если задача неструктурированна и требует творческого подхода .

Методы воздействия руководителя на подчиненных

Указанные принципы не являются чем-то новым, они просто упорядочивают различные модели поведения человека в организации. Они позволяют создать новую обобщенную модель использования руководителем мотивов и стимулов для воздействия на подчиненных.

Что собой представляет воздействие?

Воздействие - это применение руководителем определенных средств и способов, которые вынуждают подчиненного совершать определенные действия, направленные на достижение общего по­лезного результата.

При помощи воздействий руководитель регулирует деятельность подчиненных. Воздействие всегда связано с выполнением функции регулирования. Поэтому все мотивирующие и стимулирующие воздействия по своей сущности представляют собой целенаправленное регулирующее действие, призванное вызвать определенную реакцию того, на кого оно направленно. Мотивы и стимулы представляют собой средства, а методы – способы воздействия.

Воздействие может осуществляться с применением различных методов:

Ø стабилизирующего воздействия;

Ø распорядительного воздействия;

Ø дисциплинарного воздействия.

Систему мотивов, побуждающих работников предприятия действовать эффективно, можно применить с помощью стабилизирующих воздействий. Этот метод действует через выявление у работников предприятия тех мотивов, которые будут двигать ими в повседневной деятельности, игра на которых может убедить их в целесообразности выполняемой работы.

Мотивы, стабилизирующие деятельность работников организации, закладывают в систему регламентирующих документов. К ним относится система целей деятельности предприятия, уставные документы (устав, учредительный договор), положения, должностные инструкции, распорядок дня и др.

Поведение работников и их намерения довольно часто бывают результатом постановки восприятия целей предприятия. Восприятие целей работниками предприятия - это степень совпадения (или восприятия работником) общей цели с индивидуальной, своей.

Степень восприятия определяет уровень заинтересованности работника в достижении этих целей. Степень восприятия будет мотивом для работника в случае: участия работника в процессе определения целей; придания целям творческого, но реального характера, веры в то, что достижение целей приведет к вознаграждению, удовлетворению потребностей.

Руководитель должен уметь использовать процесс формирования системы целей для стабильной мотивации работников, которые будут обеспечивать их достижение.

Учредительные документы формируют стабилизирующую мотивацию, построенную на вознаграждении и безопасности. Например, зафиксированная в уставе (учредительном договоре) предприятия справедливая дивидендная политика может мотивировать всех сотрудников. Если ощутимые вознаграждения получают только руководители и ведущие акционеры, то коллектив работать эффективно не будет.

Если предприятие обеспечивает своим сотрудникам безопасное будущее, то они будут ценить свою работу и труд их будет производительным.

В данном случае сама работа будет стимулом в деятельности работников. Такую мотивацию можно производить при составлении контракта о приеме на работу.

Положения и должностные инструкции регулируют деятельность руководителей и подчиненных. Мотивировать работников можно наделением их особыми полномочиями, а также делегированием полномочий. Например, работники, принимающие участие в обсуждении и принятии управленческих решений, более эффективно их выполняют.

В качестве мотивов деятельности работников могут быть варианты рабочих графиков. В трудовых договорах (контрактах) могут быть предусмотрены сжатые рабочие графики, гибкие рабочие графики, разделение рабочего места (работа полдня), надомная работа.

Распорядительные воздействия используются для мотивирования текущей деятельности подчиненных. Такие воздействия осуществляются, чаще всего, посредством приказов и контроля над исполнением этих приказов. В процессе принятия оперативных решений приказ исполняет роль стимула, принуждающего подчиненного действовать в интересах руководителя. Приказ воздействует на подчиненного путем осознания того, что невыполнение приказных заданий чревато наказанием - лишением вознаграждения уменьшением надбавок к заработной плате, лишением каких-то льгот и преимуществ.

Приказная форма воздействия - это вынужденная мера со стороны руководителя, поскольку она является единственной возможностью реализации управленческих решений.

Однако искусство менеджмента заключается в том, чтобы применение приказной формы воздействия не унижало подчиненного, не ущемляло его достоинства.

Стимулировать деятельность подчиненных можно, применяя одновременно активную и пассивную формы распорядительного воздействия. Например, указание (активное) можно выдавать, используя рекомендательный способ (пассивное) воздействия на подчиненного.

Дисциплинарное воздействие представляет собой способ, при помощи которого обеспечивается более эффективное выполнение подчиненным своих повседневных полномочий.

В соответствии с действием принципа учета интересов (см. раздел 2) человек, заключая контракт, принимает на себя выполнение определенной работы, которая ему позволяет реализовать собственные устремления и удовлетворить определенные потребности. При этом работник не только определяет состав работы, но и оговаривает с руководителем систему мотивации своего труда. Это может быть уровень заработной платы, формы премиальных надбавок, обустройство рабочего места и т.п.

Однако эти мотивы быстро становятся привычными для работника и перестают оказывать стимулирующее воздействие. Поэтому руководителю, чтобы „добиваться выполнения работы другими”, необходимо использовать иные способы стимулирования подчиненных. Эти способы стимулирования должны изменять поведение подчиненных в процессе выполнения им работы. Поэтому руководитель должен выявлять те индивидуальные мотивы подчиненного, которые побуждают его к действию. Игра на этих мотивах может стимулировать поведение подчиненного. Принимая участие в регулируемых процессах, подчиненный сам определяет состав собственных мотивов, а задача же руководителя заключается в попытке понять содержание индивидуальных мотивов и использовать подходящий тип воздействия на подчиненного.

Руководитель в этих процессах должен совместить интересы двух сторон:

руководителю необходимо, чтобы действия подчиненных были целенаправленными и выполнялись в соответствии с представлением руководителя;

подчиненные готовы действовать по заданию руководителя, если их действия компенсируются удовлетворением конкретных интересов, желаний, стремлений.

Для того чтобы руководитель мог эффективно использовать различные формы стимулирования, он должен хорошо разбираться в существующих теориях и подходах мотивации и знать их воздействие на человека.

12.3. Теории и модели мотивации человеческой деятельности

На сегодняшний день разработан ряд теорий и моделей человеческой мотивации.

Их можно рассматривать с позиций популярности, применимости и эволюционного развития. Поэтому мы будем использовать различные признаки их построения. Тем более, проводимые систематические исследования проблемы мотивации человека показывают, что невозможно точно указать, какие же факторы побуждают человека к труду. Поэтому используются чисто прагматические модели мотивации человека.

Принято все теории мотивации делить на две группы:

процессуальные теории мотивации.

Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Разновидности обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с:

- прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;

- обеспечением вовлеченности в решение задач отдела;

- обсуждением проблем эффективности работы;

- достижением признания и вознаграждения с целью мотивации;

- совершенствованием и развитием способностей подчиненных;

- сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;

- оповещением подчиненного о грядущем изменении,

- получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях .

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Каждый участник коммуникационного процесса в организации играет свою социально-психологическую роль.

Социально-психологическая роль участника коммуникационного процесса в организации определяется тем, как он распоряжается поступившей информацией .

У получившего информацию человека имеются варианты. Он может передавать ее дальше в том виде, в котором получил, а может дополнить своим мнением, оценкой, эмоциональной окраской, или вообще интерпретировать.

«Сторожа» - это участники коммуникационного процесса, контролирующие потоки сообщений в организации .

Например, секретарь директора ограждает начальника от кажущимися ему маловажными сообщений. «Сторож» как бы фильтрует поток сообщений. Проявляется эта роль наиболее заметно в работе редакций, когда отбираются оперативные новости на первую полосу газеты.

Не менее важна роль «связного».

«Связной» - человек, связующий на межличностной основе две и более групп в системе. «Связные» находятся на пересечении информационных потоков, циркулирующих между группами .

Они как бы являются цементом, скрепляющим кирпичи организации. Стоит их удалить, и система начнет распадаться на изолированные группы. «Связные» занимают стратегические позиции в организациях. Они либо ускоряют обмен информацией, либо тормозят его, становясь в коммуникационной сети организации узким местом, которое не легко выявить.

«Лидеры мнений» - участники, к чьим суждениям и оценкам прислушиваются сослуживцы, чье мнение авторитетно в организации .

«Лидер мнений» - не обязательно руководитель или начальник, и, вместе с тем, это лицо, оказывающее влияние на поведение и поступки сотрудников.

Остановимся на этой роли подробно. Руководитель в организации в идеальном варианте – это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Но управление и лидерство – не одно и то же. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают поставленные задачи. Лидерство же, наоборот, - это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по доброй воле стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями, например, целей подразделения, фирмы, государства.

Тест 5

Люди добровольно подчиняются лидеру и зависят от него при формировании своего мнения, вследствие его способности влиять на людей.

Лидер формальной или неформальной группы имеет власть. Власть – это возможность влиять на поведение других. Власть – необходимый элемент управления. Как справедливо утверждает социолог Роберт Бристед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

Влияние лидера на людей происходит по двум направлениям:

- признание его личных качеств (человечность, справедливость и т.п.).

В реальной жизни все это проявляется как добровольное признание исключительности лидера.

Модели восприятия лидера

Наиболее распространены четыре модели восприятия лидера:

«Один из нас» - предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы.

«Лучший из нас» - имеется в виду, что лидер является примером для всей группы и как человек, и как профессионал.

Подчиненные стремятся подражать такому лидеру.

«Воплощение добродетели» - считается, что лидер является носителем норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

«Оправдание ожиданий» - в этой модели предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки,

т.е. лидер всегда должен быть верен своему слову и не должен допускать отклонения от курса, одобренного группой.

Ясно, что

для налаживания эффективной коммуникационной сети в организации, необходимо выявить такого лидера с тем, что бы с его помощью строить оптимально работающую коммуникационную модель .

Не менее важна в организации роль участника, который чаще и активнее других контактирует с внешней средой.

«Космополит» - это участник, который чаще и активнее других контактирует с внешней средой, который зачастую является поставщиком свежих идей .

Это может быть рядовой экспедитор, часто посещающий другие предприятия и имеющий достаточно воображения, чтобы перенимать полезные новинки. Например, способы складирования продукции, порядок выдачи инструментов, систему учета и т.п. Но это может быть и главный инженер или заместитель директора института по науке, «катающийся по за границам» и «схватывающий» там некое технологическое «ноу-хау». «Космополит» - глаза и уши организации.

Существуют в организации и «изоляты».

«Изоляты» - это сотрудники, которые практически не вступают в профессиональные контакты с коллегами. Их особенность – пониженная продуктивность .

Будучи не включенными в коммуникационную сеть организации, «изоляты» изолированы от научной и производственной деятельности организации и коллектива. И низкая продуктивность скорее результат, а не причина их изолированности.

Участники, адекватно выполняющие перечисленные коммуникационные роли, значительно повышают жизнеспособность своих организаций.