Конкурентная позиция товара

Высокая сред. низкая

высокая средняя

привлекательность рынка

Рисунок 1.4. Анализ конкурентной ситуации

Для того, чтобы экспертные оценки были более обоснованными применяется следующая процедура. Сначала эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для предприятия. Таких факторов семь: размер рынка, темпы роста рынка; интенсивность конкуренции на рынке; уровень цен; прибыльность продаж; сложность технологии производства; степень государственного регулирования.

Затем экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для предприятия. Далее они определяют меру их влияния на возможности предприятия достичь успеха при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью (горизонталь). Такая же процедура происходит при определении конкурентной позиции товара на рынке. В соответствии с полученными результатами товар относят к одной из трех категорий: с высокой, средней и низкой позиций. В итоге мы получаем матрицу размером три на три, в которой можно размещать освоенные предприятием «продукто – рынки» в зависимости от комбинаций полученных оценок.

Специалисты фирмы «Шелл Кемикллс» (подразделение концерна «Шелл»), которые давно применяют вышеописанный инструмент для анализа конкурентных позиций своих товаров рекомендуют использовать определенные стратегии для каждого элемента матрицы. По их мнению, для каждой из клеток стратегия должна быть различной (варианты этих стратегий обозначены номерами в клеточках матрицы).

1. Лидер это оптимальный вариант – товара занимает сильную позицию на высоко привлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства или продаж;

2. Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.

3. Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе не устойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

4. Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в поддержку не нужны.

5. Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, так как он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

6. Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика – от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно.

7. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь не высоки и поэтому надо, организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

8. Осторожное отступление. Аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

9. Уход «по-английски». Здесь предприятие будет только терять деньги, поэтому от подобной комбинации «продукто-рынок» надо избавиться как можно быстрее.

Таким образом, анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы фирмы «Маккинзи» дает возможность провести четкую градацию ассортимента товара предприятия и отобрать те из них, которые наиболее перспективны.

Другим наиболее известным методом, может считаться метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара (услуги) предприятия по показателям качества и цены или как вариант – по показателям качества. Исходная позиция метода – конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции.

В качестве показателя качества чаще других используется обобщающий показатель, оцениваемый комплексным методом. Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств, по которым потребитель обычно судит о качестве товара.

Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение цены и качества, определяется по формуле 1.1:

Кт=К/Ц, (1.1)

где, Кт – показатель конкурентоспособности товара;

К – показатель качества товара;

Ц – показатель цены товара.

Данный метод (приложение Б) отражает, что чем больше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за нее платит, тем выше запас конкурентоспособности товара для потребителя.

Изучение конкурентоспособности реализуемого на рынке товара должно вестись непрерывно и систематически. Это даст возможность уловить момент начала интенсивного снижения уровня конкурентоспособности и принять соответствующее решение. Независимо от целей исследования основой для оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий.

После выбора продуктов, по которым намечено проведение анализа, на основе изучения конкретного рынка и требований покупателя определяются параметры, по которым проводится оценка. При этом часть параметров характеризует потребительские свойства товара (его потребительную стоимость), а другая часть его экономические свойства (стоимость). Потребительные свойства каждого товара описываются набором «жестких» и «мягких» потребительских параметров.

«Жесткие» параметры описывают важнейшие функции товара и связанные с ними основные характеристики, заданные конструктивными принципами изделия. Наиболее представительной группой «жестких» параметров являются технические, которые подразделяются на параметры назначения (технической эффективности, конструктивные), экономичности, регламентированные. «Мягкие» параметры характеризуют эстетические свойства товара(дизайн, цвет, упаковку товара и т.п.).

Далее устанавливают иерархию этих параметров, выдвигая на первый план те, которые имеют наибольшую значимость «вес» для потребителя. Определение «веса» каждого параметра поручают сформированной на предприятии группе экспертов, располагающих надежной рыночной информацией. Обладающие наибольшим «весом» параметры (приоритетные с точки зрения конкурентоспособности) в первую очередь становятся объектами тщательного исследования. По аналогичной схеме определяется набор экономических (стоимостных) параметров, характеризующих его основные экономические свойства. Величина экономических параметров определяется ценой изделия, расходами на его транспортировку, установку, обучение персонала и т.д. В совокупности эти расходы составляют цену потребления. Определение набора экономических параметров, их оценка и «взвешивания» проводятся с той же точностью, что и потребительных параметров, причем образец в обоих случаях должен быть один и тот же.

Расчет интегрального показателя относительной конкурентоспособности основан на сравнении его параметров с параметрами существующего (или разрабатываемого) товара, наиболее полно отражающими потребности покупателя. Информацию о характере требований покупателя дают рыночные исследования. Чтобы оценить отношение параметров образца, необходимо эти данные количественно определить. Каждый «жесткий» параметр имеет определенную величину, выраженную в некоторых единицах: миллиметрах, киловаттах и т.д. По этой величине покупатель видит насколько свойство изделия, выраженное данным параметром удовлетворяет его потребность.

Исходя из всего выше изложенного можно сделать вывод, что для ООО «Март-Авто» наиболее подходящими являются стратегии дифференциации и ценового лидерства, так как рынок услуг автосервисов очень велик и применение других стратегий затруднительно и неконкурентоспособно.

2.2 Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы

Зачастую требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл. 1. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями.

Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Таблица 1

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Признаки силы	Признаки слабости
Важные отличительные преимущества	Отсутствие реальных отличительных преимуществ
Большая доля рынка (или лидер на рынке)	Потери на рынке относительно главных соперников
Последовательная или отличительная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и их лояльности	Падающая репутация у потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с высокой себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство выше среднего	Мало главных факторов рыночного успеха
Технологические и инновационные способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных возможностей	Потери относительно главных соперников

Элементами оценки конкурентной силы и конкурентной позиции компании, являются следующие:

· Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время.

· Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии.

· Какое место занимает компания среди основных конкурентов.

· Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстаёт по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов.

· Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Последней ступенью анализа является идентификация важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, опираясь на выполненный ситуационный анализ и отвечая на следующие вопросы:

Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В стратегическом менеджменте, в последние два десятилетия, центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и саму стратегию.

Важной составляющей процесса разработки стратегии организации является внутренняя диагностика компании. Серьёзным и эффективным инструментом для анализа сильных и слабых сторон организации выступает SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ среды – довольно важный для выработки стратегии организации и весьма сложный процесс, который требует тщательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация подробно изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Именно поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за диагностикой внутренней и внешней среды, следует установление миссии и целей компании.

Для успешного развития компании необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого требуется периодически проводить внутреннюю диагностику компании, а также анализ внешней среды т.е. поставщиков, потребителей и конкурентов. Кроме того, необходимо проводить анализ существующей позиции и возможностей самой организации, её финансовых, технологических, сырьевых, технических и иных ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

2. Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - 368 с.

3. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 464 с. (Серия «Учебный курс»).

4. Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - 240 с. /Оригинал: The Market Segmentation Workbook. Target Marketing for Marketing Managers, Sally Dibb and Lyndon Simkin/.

5. Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715с.

6. Портер Майкл. Конкуренция / пер. с англ. О. Л. Пелявского и др.; под ред. Я. В. Заблоцкого и др. - Испр. изд. - Москва: Вильямс, 2006. – 602 с.

7. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

8. Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - с. 224.

Аббревиатура образована первыми буквами английских слов strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – с. 171. (Серия «Учебный курс»).

Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - с. 112.

Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 280.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – с. 172.

Стратегический менеджмент: учебное пособие Лапыгин Юрий Николаевич

8.4. Прочность конкурентной позиции

Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.

Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов - слабыми - это лучшая база для наступательных инициатив.

Оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании осуществляется по следующим параметрам:

Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

Какое место занимает компания среди основных конкурентов;

Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Важна количественная оценка конкурентной силы каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы, и сравнение с данными соперников.

1– й шаг - составление списка ключевых факторов успеха и показателей (обычно 6-10) их конкурентных преимуществ (недостатков);

2– й шаг - оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю;

3– й шаг - суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы;

4– й шаг - выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко Игорь

3. Анализ конкурентной среды Конкурентная среда - важнейший фактор, который тщательно анализируется при запуске выставочного проекта и непрерывно «сканируется» в дальнейшем, являясь ценным источником информации. Ниже приводим возможный алгоритм анализа конкурентной

Из книги Пять пороков команды: притчи о лидерстве автора Ленсиони Патрик

Проверка на прочность Три месяца спустя после последнего выезда в Напа Кэтрин провела в местном отеле двухдневное совещание по итогам квартала. Неделю назад в компанию пришел новый начальник отдела маркетинга, Джозеф Чарльз, и сегодня он впервые присутствовал на

Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Особенности конкурентной борьбы Основная идея, которую я вам предлагаю, заключается в следующем: на сегодняшний день уровень сервиса начинает приобретать колоссальное значение. Как вы обслуживаете клиентов? Над этим стоит задуматься и проработать вопрос именно сейчас.

Из книги Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ автора Логинова Елена Юрьевна

Глава 2. Проведение конкурентной разведки

Из книги Энциклопедия PR. Рожденная с отраслью. История успеха, рассказанная от первого лица автора Шахнес Татьяна Ю.

2.2. Методы и принципы конкурентной разведки Бенчмаркинг начинается с конкурентной разведки, так как значительные улучшения появляются в результате сравнения собственной деятельности с деятельностью конкурента.В идеале в процессе бенчмаркинга конкурентная разведка

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

2.3. Инструменты и технология конкурентной разведки Для того чтобы понимать своего конкурента, нужно определить его сильные и слабые стороны, выявить схему его действий. Не стоит питать иллюзий, что ситуация на рынке меняется сама по себе – конкурентная разведка

Из книги Альтернатива: мы или конкуренты автора Колик Алексей

Проверьте себя на прочность! Существуют проекты, которые порой выходят за рамки просто коммуникационных историй и могут объединять различных стейкхолдеров: государство, молодежь, вашу компанию, сообщество журналистов и маркетологов, традиционные и сетевые СМИ,

Из книги Ключевые стратегические инструменты автора Эванс Воган

Из книги Бренд-менеджмент автора Семенова Е. А.

Литература по конкурентной разведке 1. Баяндин Н.И. Технологии безопасности бизнеса: введение в конкурентную разведку. – М: Юристъ, 2002.2. Баяндин Н.И. Основы деловой разведки. – М.: Издательство МЭИ, 2005.3. Баяндин Н.И. Формирование системы обучения специалистов в области

Из книги Покупатель на крючке. Руководство по созданию продуктов, формирующих привычки автора Хувер Райан

Из книги Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила автора Саттон Роберт

4.3. Исследование конкурентной среды Любая коммерческая организация действует в конкретной рыночной среде и имеет основной целью получение прибыли от реализации своего бренда.Однако в условиях рынка у одних организаций это получается лучше, у других – хуже. Такая

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Конкурентоспособность фирмы показывает отличия данной фирмы от ее конкурентов по степени удовлетворения своей продукцией потребностей покупателей, а также по эффективности производственно-хозяйственной деятельности. ОДН ним из инструментов определения конкурентоспособности фирмы является концепция цепочек ценностей. Использование этого инструмента необходимо, но явно недостаточное. Необходима еще глубокая оценка конкурентной силы и конкурентной позиции фирмы. Перечень показателей сильных и слабых сторон в конкурентной позиции фирмы предложенный в работе AA. Томпсона и. А. Дж. Стрикленд }