Основные этапы процесса принятия решений. Этапы процесса принятия решения

02.04.2019

ВВЕДЕНИЕ 3

1.1 Виды и признаки управленческих решений, их классификация 4

1.3 Этапы процесса принятия управленческого решения 8

1.4 Характеристика процесса принятия решений 13

2. МЕТОДЫ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ 16

2.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения 16

2.2 Факторы влияющие на процесс принятия управленческих решений 18

Процесс покупки покупателя редко принимается во внимание. Герберт Александр Симон был американским экономистом, психологом и компьютерным ученым. Он был одним из основателей многих из самых важных научных дисциплин, включая искусственный интеллект, обработку информации, организационную теорию, решение проблем, сложные системы и компьютерное моделирование научных открытий. Он систематически анализировал поведение лиц, принимающих решения, в организациях, отмечая, что они не придерживаются критериев, установленных нормативными теориями.

3.РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 24

3.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения 24

3.2.Ключевая роль руководителя 27

3.3 Поведенческие особенности руководителей 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 34

ПРИЛОЖЕНИЯ 36

ВВЕДЕНИЕ

Высокая значимость управленческих решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации. Современная наука об управлении и теория принятия управленческих решений возникли после появления организаций в современном понимании. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Эффективное управленческое решение - это, как правило, соединение профессионализма менеджера и его искусства управленца. Современному менеджеру необходимо обладать обширной теоретической подготовкой в области наук, которые включает в себя теория принятия решений, и уметь применять эти знания на практике.

В частности, он подчеркнул, что выбор, сделанный отдельным человеком, не учитывает основополагающие аксиомы логического подхода. Таким образом, человек более чем делает оптимальный выбор, делает удовлетворительный выбор, будь то ограничения организаций или пределы, налагаемые человеческой когнитивной системой.

Различные авторы, которые рассматривали процесс покупки, были явно вдохновлены их теориями и в целом учитывали одни и те же фазы, в некоторых случаях разделяя фазу на две или более фазы. Таким образом, можно дать описание процесса покупки, в котором существует некоторая согласованность между разными авторами.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является главной частью процесса управления, средоточием, вокруг которого вращается жизнь каждой организации.

Цель курсовой работы – подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения.

Объект исследования – управленческая деятельность.

Наблюдается поведение более чем 000 продавцов. Были проанализированы несколько секторов: компьютеры, телекоммуникации, банки, офисные технологии и т.д. исследование основано на методе, называемом «поведенческий анализ»: основой является наблюдение фаз продаж и частота, с которой продавцы и клиенты используют некоторые ключевые поведения.

Процесс закупок можно определить как последовательность этапов, начиная с распознавания проблемы и определения необходимости принятия окончательного решения о том, как ее удовлетворить. Однако помимо этого определения трудно определить «стандартный» процесс покупки. В самом деле, процесс может приобретать определенную изменчивость, определяемую различными ситуациями: невыкупленный выкуп, новые проблемы с покупкой, сложность и приемлемость, степень риска, размер расходов и размер компании.

Предмет исследования – технология эффективного принятия решений в процессе управления.

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Виды и признаки управленческих решений, их классификация

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы управленческих решений. Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям:

Процесс, ведущий к принятию решения о покупке, начинается с признания потребностей, когда деловое лицо находит возможность или угрозу для решения. Предположим, например, что начальник отдела производства знает, что монтажная деталь собрана с трудом, поэтому ее необходимо снова просмотреть. На этом этапе заполните вкладку с общим описанием необходимости. В этом документе четко определяется проблема или возможность, о которой идет речь, и предлагается общее решение. Например, менеджер по закупкам берет карту, где глава отдела описал требуемую деталь и определяет технические и функциональные спецификации.

эффективность;

оптимальность;

реализуемость;

признаки управленческих решений;

существование цели;

наличие альтернатив;

волевой акт.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

После определения спецификаций менеджеры по закупкам ищут поставщиков для определения возможных источников этого компонента. Они начинаются со списка поставщиков, сертифицированных компанией, а затем, при необходимости, ищите других. Следующим шагом будет запрос предложений. Менеджеры по закупкам направляют письменные запросы на котировки сертифицированным поставщикам. Квитанции, менеджеры по закупкам активируют процесс выбора поставщиков. В зависимости от торговой ориентации компании они выбирают поставщика или поставщиков в соответствии с конкретными потребностями компании.

субъективно-объектный признак;

степень охвата объекта управления;

форма решения;

степень определенности ситуации;

длительность действия;

основание действия;

функции в процессе управления и т. д.

Более подробная классификация представлена в приложениях в таблице 1.

Процесс принятия решений - это цикл действий субъекта управления, направленных на разрешение назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Большинство имеющихся работ по управленческим решениям утверждает, что момент выбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций, которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений.

Процесс покупки в сложных переговорах обычно происходит в пять последовательных этапов: три из них выполняются до принятия решения, и после этого делается четверть. Принимая решение о покупке, все люди проходят через различные психологические стадии, каждый из которых ищет различную информацию. Мы можем найти пять этапов.

Информационный поиск Информационный поиск Формулирование критериев принятия решений Альтернативная оценка Решение. Когда поставщик знает процесс покупки своих клиентов, он может ориентироваться на конкретные продажи на каждом этапе с целью продвижения потенциальных клиентов в процессе их покупки.

График процесса представлен на рисунке 1:

Рисунок 1 - Процесс принятия управленческого решения.

Элементы процесса принятия решения являются функциями принятия решений. Ниже раскрывается содержание этих функций.

Постановка задач по управлению. Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

1-й этап: признание потребностей

Давайте рассмотрим пять этапов процесса покупки и как они пересекаются с пятью этапами процесса принятия решений. Потенциальный клиент испытывает неудовлетворенность - к текущим методам, системам, продуктам или поставщикам - возникает с возникновением проблемы или необходимости. Например, менеджер по производству начинает не удовлетворять тем, как работает машина, или он понимает, что некоторые из материалов, используемых в производственном процессе, не делают то, что он ожидал.

Перспектива находится на том этапе, когда он не принял никакого решения. Не рассматривайте проблему или не нуждайтесь в приоритете. Он оценивает, является ли это важным, и есть ли соответствующее чувство безотлагательности, которое мотивирует его глубже рассмотреть проблему или необходимость, то есть проанализировать, какие факторы вызвали ее, и определить, какие действия следует предпринять. Вероятно, он даже не знает, какие решения лучше решать для решения проблемы или удовлетворить ее. В конечном счете, на данный момент он решает жить с этой проблемой.

Поиск вариантов. Такой поиск заключается в получения необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для выработки набора вариантных решений, которые должны привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов. Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методов и критериев.

На этом этапе неудовлетворенность клиентов растет, пока не достигает критической точки. Когда неудовлетворенность достигает достаточно высокого уровня интенсивности или срочности, клиент решает, что пришло время что-то изменить. Стратегия продаж на этапе признания потребностей.

На этом этапе те, кто продает, должны повысить свою неудовлетворенность, обратиться к тем областям, где их продукты обеспечивают наилучшие решения, что делает перспективу полностью осведомленной о проблеме. Однако до сих пор нет времени говорить о продуктах, перспектива еще не готова.

Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.

Реализация принятого решения на практике. Решение переводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.

Последующий анализ и контроль. Последующий анализ должен подтверждать, что принятое решение действительно приведет к исходу, решающему те задачи по управлению, которые и привели к началу данного процесса.

2-й этап: оценка альтернатив

Увеличилась неудовлетворенность проспекта. Он сформировал свою проблему и теперь может сформулировать ее в ясной и довольно точной форме. Он решает действовать: он начинает понимать, как предприятие может преодолеть выявленную проблему. На этом этапе исследовательский процесс с участием различных операторов фокусируется на трех аспектах.

Более четко понимать проблему, чтобы узнать, каким образом можно решить проблему или нужно определить альтернативы для удовлетворения потребности или решить проблему. После того, как потенциальный клиент достиг более глубокого понимания проблемы и потенциальных решений, будут определены характеристики продукта или услуги, которые будут приобретены, а затем критерии, которые будут использоваться для оценки ставок.

Степень взаимосвязанности в процессе. Как показано на рисунке 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себе представить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рисунке 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

Оценить поставщиков: цену, технические характеристики, сроки поставки, сроки доставки, уровень поддержки клиентов и т.д. и т.д. определить сферу действия: как и сколько поставщиков связаться, какое расширение следует учитывать, какой размер предпочтительнее и т.д. и т.д. Без этих критериев у покупателя нет адекватного метода для выбора альтернативных решений. В результате покупатель должен определить критерии оценки, определить относительную важность различных критериев и оценить, что важно для него, а какие - вторичные: качество важнее цены?

Динамика процесса. Динамика процесса, представленного на рисунке 1, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или «синергии») означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха.

Является ли скорость доставки критической? Как влияет действительность технической поддержки? Задавая эти вопросы, покупатель, который в начале этого этапа имел путаную идею, приходит к созданию шкалы оценки критериев, которые он определил. В некоторых случаях составляется подробный документ со списком технических характеристик, необходимых для того, чтобы служба покупки могла устранить альтернативы, которые не соответствуют требуемым стандартам.

Конечно, это верно, если покупатель никогда не покупал продукт, который ему интересен. Если вы знакомы с продуктом, вы можете уже определить критерии оценки и можете сохранить или, возможно, изменить их частично, если считаете, что изменили оценочную шкалу.

1.3 Этапы процесса принятия решения .

На рисунке 2 наглядно отображен состоящий из восьми этапов процесс принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

После определения критериев оценки покупатель идет посмотреть, какие поставщики наилучшим образом отвечают этим критериям. На предыдущих этапах, особенно через Интернет, перспектива уже определила некоторых потенциальных поставщиков. Теперь он будет продолжать поиск и, когда он достигнет достаточного количества альтернатив, он проверит, как каждый из них соответствует установленным критериям оценки.

Вероятно, некоторые поставщики не будут адекватно отвечать самым важным критериям оценки и поэтому не будут приняты во внимание. Другие же, с другой стороны, будут лучше отвечать основным критериям и будут тщательно контролироваться. В конце вы выбираете те, с которыми действительно будут связаны, чтобы углубить функции своих предложений. В некоторых случаях вам сначала будут предложены котировки, а затем вы будете оценивать, с какими поставщиками связаться.

Рисунок 2 – Процесс принятия решений

Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Могут быть технические переговоры, направленные на понимание технических возможностей поставщика и навыков и знаний, которые он или она хочет предоставить клиенту; Разумеется, переговоры также развиваются экономически: цены, статус затрат, возможные гипотезы о предполагаемых ценах обсуждаются между бизнесом клиента и потенциальным поставщиком. Другие функции могут вступать в переговоры, как компанией-клиентом, так и поставщиком.

Стратегия продаж на этапе альтернативной оценки. Чтобы влиять на покупателя на данном этапе, продавцы должны стремиться к укреплению критериев принятия решений, в которых они имеют большую силу и уменьшают важность тех, в которых они более уязвимы. Например, мы представляем себе производителя крупного программного обеспечения для бизнеса. В этой области критерием принятия решения может быть принцип простоты использования, когда мое программное обеспечение не особенно сильное.

Этап 1. Идентификация проблемы.

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы - процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий2. Таким образом, идентификация проблемы - важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. На рисунке 2 перечислены типичные характеристики любой проблемной ситуации.

Продавцы должны стремиться к укреплению своего ценностного предложения, поддерживая те сильные стороны, которые потенциальный клиент оценит как наиболее важные для его решения. Может быть полезно представить несколько рассказов о довольных клиентах. После тщательной оценки различных альтернатив покупатель может перейти на последний этап, выбрать поставщика для использования и подписать контракт.

Однако при комплексных продажах маловероятно, чтобы поставщик соответствовал всем критериям в идеальном виде. Выбор часто обусловлен решениями, которые несовершенны и что по этой причине могут порождать неопределенность, беспокойство и беспокойство. Кроме того, поскольку сложность и важность увеличения продаж, риски воспринимаются параллельно. Ожидаются также ожидания: как мы убеждаемся, что ожидания, которые мы сформулировали, будут выполнены?

Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

Рисунок 3 – Характеристики проблемы

При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.

В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов.

После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3. При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если выбранный вариант не реализовать должным образом, он еще вполне может оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь. Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.

Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будут внедрять решение в жизнь, участвуют в процессе его принятия, то вероятность их стремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто указывают, что следует делать.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.

Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом реализован. Ответы на подобные вопросы могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала.

Характер процесса принятия решений

Каждому сотруднику в любой организации приходится принимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важным аспектом их ежедневной работы. Как отображено в табл. 2, принятие решений - неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления.

Таблица 2. – Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления

Функция управления	Перечень типичных решений

Планирование	Каковы основные долгосрочные цели организации?
	Какие стратегии позволят достичь их самым эффективным образом?
	Каковы основные краткосрочные задачи организации?
	Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели?
Организация	Сколько работников должны подчиняться непосредственно мне?
	Насколько централизованной должна быть организация?
	Как следует спланировать работу?
	В какой момент следует изменить структуру организации?
Руководство	Как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хорошей работы?
	Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации?
	Как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда рабочих?
	В каких ситуациях следует поощрять конфликт?
Контроль	Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле?
	Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности?
	В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов?
	Какой тип информационной системы управления следует создать в организации?

Именно поэтому менеджеров, планирующих, организующих, контролирующих деятельность своей компании и руководящих другими служащими, очень часто называют лицами, принимающими решения. В сущности, термин принятие решений является синонимом слова управление.

Практически любой аспект деятельности менеджера связан с принятием решений, но это отнюдь не означает, что все решения обязательно занимают много времени, непременно сложны и заметны для постороннего глаза. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят рутинный характер.

Этапы	Процедуры
1. Постановка проблемы	1. Возникновение новой ситуации 2. Появление проблемы или возможности 3. Сбор информации 4. Описание проблемной ситуации
2. Разработка вариантов решений	5. Формулирование требований-ограничений 6. Сбор информации 7. Разработка возможных вариантов решений
3. Выбор решения	8. Определение критериев выбора и сбор информации 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения
4. Организация выполнения реше ния и его оценка	12. План реализации выбранного решения 13. Контроль хода реализации решения 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуа ции (возврат к п. 1)

Цель первого этапа - выявление и описание проблемы и про блемной ситуации; второго этапа - поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и вы бор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов вы полнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтап ного плана и методов решения, а также их информационное обес печение. Работа по сбору, обработке и оценке информации прово дится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет осо бенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего реше ние. Наибольшую потребность в информации испытывают субъ екты решений, которых в управленческих кругах называют макси малистами, так как они собирают и анализируют максимум воз можной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефи цита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъ екты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовле творительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при ре шении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.

На этапе постановки задачи принятия решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможно сти) и проблемной ситуации.

Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив.

Выбор окончательного (предпочтительного) решения произво дится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации.

Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуа ции.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от ко торой и судят о возникновении проблемы. Руководители всех уров ней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, в противном случае существование проблемы опре деляется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений. Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критери ев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии де лятся на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конк ретные условия допустимости той или иной альтернативы (напри мер, в качестве ограничивающих условий могут выступать размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и пр.), и критерии оптимиза ции, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

Наиболее полно система критериев оценки решений разрабо тана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки оку паемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, ми нимизация текущих издержек или максимизация производитель ности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях пере ходного периода, для которого характерна неустойчивость состо яния экономики и общества в целом. Задержка с принятием реше ния или выбор решения, которое связано с более длительным про цессом реализации, может существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих фак торов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса дей ствий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

При решении слабоструктурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.

На первом формируются самые важные критерии-ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Аль тернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе производится анализ по крите риям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соот ветствующую оценку значимости. На завершающем этапе делает ся попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.