Цикл современной компании начинается с реинжиниринга - кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг - как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни - как реакция на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, уровень технологий, потребности клиентов, конкуренция.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы (М. Хаммер, Дж. Чампи). При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и тому подобное.

2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.

Чтобы понять, каким образом проведение реинжиниринга бизнес-процессов повышает эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс.

Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям, что достаточно расточительно и медленно.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.

Из-за большой популярности реинжиниринга бизнес-процессов часто происходит путаница реинжиниринга с другими известными подходами:

1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов.

2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий - устаревших ИС без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием (restructuring), ни уменьшением размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям.

4. Реинжиниринг - это не реорганизация (reorganizing) не «выравнивание организации» (flattening), хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.

5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Процесс реинжиниринга можно подразделить на основные этапы.

1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса -прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

б) формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса;

г) производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым.

В проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе.

Таким образом, реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, то есть того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретает согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. Еще одна особенность реинжиниринга -в его системе каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение возложенной на него работы, сколько на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса, то есть всегда следует «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается. Конечно, при этом интенсивность труда обычно возрастает. Но это труд, приносящий прибыль, а повышение финансовых результатов бизнеса позволяет существенно расширить материальное стимулирование. Результаты более напряженного и продуктивного труда приносят не только высокий заработок, но и общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение, поскольку раскованность в работе усиливает ее творческий характер, предоставляется возможность для каждого раскрыть весь свой потенциал во имя успеха общего дела.

Проекты реинжиниринга сопряжены с большими затратами и высокими рисками. По некоторым оценкам, доля удачных проектов реинжиниринга в мире составляет всего 30%. Можно выделить следующие типичные ошибки реинжиниринга:

а) излишняя детализация, потеря цели при обследовании. Глубокая детализация и декомпозиция на все более мелкие процессы и подпроцессы зачастую сводится к делению по функциональным подразделениям. Так появляются, например, «бизнес-процессы финансового отдела». Такой подход полностью подменяет исходную концепцию бизнес-процесса, заменяя ее функциональной организацией управления.

б) Разрыв во времени при проектировании. При анализе схемы бизнес-процессов нужно все тщательно взвесить, спланировать и, наконец, внедрить новый бизнес-процесс. Чересчур долгий анализ может оказаться бесполезным - результаты будут устаревшими.

В) Проблемы реализации проекта. После получения результатов проекта по реинжинирингу предприятие, как правило, остается один на один с проблемой: как претворить эти рекомендации в жизнь.

Система управления бизнес-процессами призвана решать перечисленные проблемы реинжиниринга.

Организации, которые были созданы давно, как правило используют устаревшие управленческие идеи. Это делает фирмы менее конкурентоспособными. Потребность в реинжиниринге возникает тогда, когда требуется преобразовать бизнес-процессы, реализовать все имеющиеся возможности. Это адекватная мера, если компания пытается выжить среди конкурентов, улучшить свои позиции на рынке.

Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов

Инжиниринг – это комплекс инструментов для формирования бизнеса. Используемые методы должны способствовать достижению поставленных целей. Бизнес-процесс – это комплекс действий, направленных на создание качественной и конкурентоспособной продукции. Реинжиниринг представляет собой масштабную перестройку деловых процессов. Обеспечивает быстрое улучшение всех ключевых показателей, таких как цена, качество, сервис и скорость развития. Реинжиниринг отличается этими характеристиками:

• Фундаментальностью. Рассматриваемый процесс отличается масштабностью.
• Радикальностью. В процессе осуществляются неповерхностные, но глубокие преобразования. Меняется вся существующая система.
• Скачкообразностью. Реинжиниринг актуален в том случае, если нужно добиться увеличения показателей на 500-1000%. Если показатели нужно улучшить на 10-100%, следует воспользоваться другими инструментами.

Если улучшение бизнес-процентов не отличается рассматриваемыми характеристиками, оно будет носить другое название.

Отличия реинжиниринга от простого улучшения

Рассмотрим основные отличия реинжиниринга от совершенствования:

• Простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальный характер.
• Совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с «чистого листа».
• Простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время.
• При реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот.
• Улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.

Реинжиниринг отличается повышенными рисками. Простые улучшения характеризуются умеренным риском.

Для каких организаций актуален реинжиниринг

Как уже упоминалось, реинжиниринг отличается высокими рисками, поэтому он практикуется не так часто. Перед проведением преобразований нужно проанализировать, действительно ли они так необходимы. Рассмотрим случаи, когда реинжиниринг необходим:

• Организации, проигрывающие конкурентную борьбу. Компания может утратить конкурентоспособность из-за относительно высоких цен на товар и низкого качества. Если фирма ничего не предпримет в данном случае, она будет разорена.
• Организации, в деятельности которой намечаются проблемы. К примеру, на рынке возник новый конкурент, изменилась ЦА, изменился экономический контекст.
• Компания, у которых нет никаких трудностей, которая желает захватить еще большую долю рынка. Как правило, это фирмы-лидеры, ведущие агрессивную маркетинговую политику.

К СВЕДЕНИЮ! Перед проведением реинжиниринга нужно проанализировать, имеются ли у компании необходимые ресурсы для преобразования.

Основные этапы реинжиниринга

Реинжиниринг подразделяется на четыре этапа:

1. Формирование нужного образа организации. На рассматриваемом этапе определяются приоритеты, направления развития для достижения поставленных целей.
2. Анализ нынешних бизнес-процессов. Осуществляется анализ состояния компании, определяется схема деятельности.
3. Создание новых бизнес-процессов. Бизнес-процессы формируются, тестируются.
4. Внедрение новых бизнес-процессов. Осуществляется комплексное внедрение.

Это лишь примерная схема внедрения бизнес-процессов. На практике рассматриваемые этапы реализуются параллельно.

Принципы формирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы, внедряемые на предприятии, могут быть самыми разными. Однако у них есть общие характеристики. Рассмотрим принципы, на основании которых формируются любые процессы:

1. Интегрирование процессов и горизонтальное сжатие. Предполагает формирование процессов таким образом, чтобы исполнять работу могло минимальное количество специалистов (в идеале – один сотрудник). Обеспечивает возможность уменьшить число сотрудников на предприятии, а также ускорить работу. Важнейший элемент также – это сокращение числа ошибок. Чем меньше ошибок, тем меньше нужно сотрудников для их исправления.
2. Децентрализация ответственности. Часть ответственности делегируется сотрудникам. Это делает рутинную работу более творческой, повышает скорость деятельности на предприятии.
3. Логика реализации. Традиционный порядок – линейное (последовательное) исполнение работ. Усовершенствованный порядок – параллельное решение задач. Это позволяет сэкономить время.
4. Диверсификация деловых процессов. Традиционные бизнес-процессы отличаются повышенной сложностью и детализацией. Реинжиниринг позволяет решить эту проблему.
5. Формирование разных типов бизнес-процессов. Современный рынок постоянно меняется. В подобных условиях нужно предусмотреть различные деловые процессы.
6. Рационализация управления. Постоянные проверки и затраты на управленческие процессы – все это тормозит развитие компании, поглощает ресурсы и не приносит материальной прибыли. По этой причине число проверок сокращается.
7. Изменение порядка решения задач. Постоянные согласования решений также тормозят деловые процессы и не приносят прибыли. По этой причине они сводятся к минимуму.
8. Использование преимуществ централизации. Элементы централизации сохраняются за счет инструментов ИТ, которые обеспечивают автономную деятельность при использовании централизованных данных.

Преобразование обеспечивает внедрение современных деловых процессов при сохранении преимуществ традиционного уклона.

Разновидности реинжиниринга бизнес-процессов

Преобразование деловых процессов классифицируется по ситуативному признаку:

1. Кризисный реинжиниринг. Актуален в том случае, если фирма находится на грани банкротства, она утратила конкурентоспособность, качество продукции ухудшилось.
2. Развивающийся. Метод используется в том случае, если компания занимает нормальное положение, но хочет захватить еще большую часть рынка.

Также реинжиниринг подразделяется на категории в зависимости от характера преобразований:

1. Эволюционный. Деловые процессы меняются постепенно или меняются полностью, но организация не переходит на новую форму бизнеса.
2. Революционный. Происходит полноценное перепрофилирование.

То есть преобразования отличаются по масштабам реализации.

Этапы реинжиниринга деловых процессов

Преобразование подразделяется на следующие этапы:

1. Подготовка к преобразованиям. Анализируется целесообразность реинжиниринга, подготавливаются необходимые ресурсы.
2. Планирование. Формируется комиссия, в которую входят специалисты. Она может включать 5-30 сотрудников. Все зависит от размеров предприятия. Комиссия создает план преобразований.
3. Перепроектирование. Процессы анализируются и изменяются с учетом прогнозов относительно рынка и компании.
4. Конверсия. Формируется команда конверсии, функция которой – планирование переходных процессов.
5. Реализация наработок. Ранее подготовленный план воплощается в жизнь.

Без грамотного анализа состояния компании и планирования успешная реализация преобразований невозможна.

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Несистемный подход к преобразованию, неверная оценка деятельности компании, отсутствие последовательности и достаточных ресурсов – все это приводит к тому, что реинжиниринг не обеспечивает достижения поставленных целей. Компания тратит много средств на преобразование, однако новые бизнес-процессы внедрить не получается.

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы (термин «реинжиниринг бизнес-процессов» ввел М. Хаммер в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте»).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный

На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?

почему компания делает это таким способом?

какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный

Радикальное перепроектирование - это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

Компании, не имеющие проблем сейчас, но прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете - выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс» наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Бизнес-процесс - это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс - это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Бизнес-процесс

Бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи бизнес-процессов.

Описание

Существуют три вида бизнес-процессов:

Управляющие - бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент .

Операционные - бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение , Производство , Маркетинг и Продажи .

Поддерживающие - бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет , Подбор персонала , Техническая поддержка , АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is ). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be ). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов . В частности, нотацияBPMN используется для представления бизнес-процессов в видеангл. workflow .

ARIS (сокр. отангл. Architecture of Integrated Information Systems ) - методология и программный продукт компанииIDS Scheer длямоделирования бизнес-процессов компании.

Описание методологии

Методология ARIS является достаточнорафинированной . Организация в ARIS рассматривается с четырёх точек зрения:

Организационной структуры ,

Функциональной структуры ,

Структуры данных ,

Структуры процессов .

При этом каждая из этих точек зрения разделяется ещё на три подуровня: описание требований, описание спецификации , описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. В ARIS имеется мощнаярепрезентативная графика, что делаетмодели особенно удобными для представления руководству.

Среди большого количества возможных методов описания можно выделить следующие:

EPC (event-driven process chain) - метод описания процессов, нашедший применение в системе SAP R/3 ;

ERM (Entity Relationship Model) - модель сущность-связь для описания структуры данных;

UML (Unified Modeling Language) - объектно-ориентированный язык моделирования.

Разработка скриптов - это необходимость, без которой не обойдётся ни один проект по формализации и оптимизации бизнес-деятельности. Скрипт - это инструмент ARIS, с помощью которого автоматизируется составление различных аналитических отчётов, нормативных документов, новых моделей. Он представляет собой подпрограмму, запускаемую в ARIS Toolset или непосредственно на сервере ARIS. Скрипты пишутся на специальном языке программирования - SAX Basic. Для автоматизированного формирования того или иного отчёта в ARIS скрипты оперируют данными из базы моделей, вычленяя из неё конкретные объекты и модели.

Технология ARIS Script позволяет в автоматическом режиме производить:

Формирование нормативных документов на основании моделей ARIS (паспорт процесса, регламент процесса и т. п.).

Формирование аналитических отчётов на основании моделей ARIS.

Интеграция ARIS Toolset с другими приложениями и базами данных.

Формирование базы моделей ARIS на основании готовых спецификаций.

Что такое бизнес-инжиниринг и зачем компании используют этот метод?

При проведении кардинальных изменений в компании количество и скорость изменений требуют от руководителей применения все более формализованных и технологичных методов. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, в том числе ее бизнес-процессов, способствующих реализации функций. Применение методов бизнес-реинжиниринга (реинжиниринга бизнес-процессов) дает возможность проводить необходимые изменения в компании более фундаментально, радикально и технологично.

На каких принципах основан бизнес-реинжиниринг компании?

Изменения бизнеса при помощи реинжиниринга основано на признании ценности процессов деятельности (бизнес-процессов) и ориентации на потребности так называемых "клиентов бизнес-процессов", то есть тех лиц внутри или за пределами организации, которые являются получателями результатов различных процессов деятельности компании.

Поскольку при реинжиниринге приходится существенно изменять процессы деятельности и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа построения подразделений, это сопровождается столь же радикальными переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние бизнес-процессы.

В настоящее время общепризнанно, что реинжиниринг невозможен без моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на выполнении его основных функций. При этом модель должна:

• Отвечать требованиям формализации процессов;
• Выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;
• Содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики процессов.

Из каких основных этапов и шагов состоит реинжиниринг компании?

В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных этапов: "обратного" и "прямого" инжиниринга компании.

Для того, чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и

оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации "как есть". Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию изменений, модель системы управления "как нужно". После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу из ситуации "как есть" в ситуацию "как надо". Поэтому в качестве необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить:

1. Выбор стратегических приоритетов компании для формулирования целей бизнес-реинжиниринга и определения наиболее важных бизнес-процессов компании.
2. Создание модели существующей компании "как есть" на основе моделирования бизнес-процессов и функциональной структуры компании до начала проведения изменений.
3. Анализ модели существующей компании и выявление узких мест в компании c точки зрения функциональной структуры компании и ее бизнес-процессов.
4. Разработка новой функциональной структуры и бизнес-процессов компании на основе методов бизнес-реинжиниринга
5. Разработка и организация использования поддерживающих информационных систем. При этом определяются требуемые ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и при необходимости реализуется специализированная информационная система.
6. Переход компании на новую функциональную структуру и бизнес-процессы, то есть внедрение новой системы управления в практику.

Как правило, перечисленные шаги выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые шаги повторяются несколько раз.

Обязательно ли выполнять все этапы и шаги реинжиниринга?

Различают реинжиниринг в узком смысле (перепроектирование отдельных бизнес-процессов) и широком смысле (полная реструктуризация организационной структуры и бизнес-процессов). Какой вариант выбрать компании зависит от целей реинжиниринга, которые в свою очередь формируются в зависимости от стратегических приоритетов компании.

Многие компании, задумав использовать методы бизнес-инжиниринга, ограничиваются "обратным" бизнес-инжинирингом, то есть построением и анализом модели бизнес-процессов "как есть", так как он представляет самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявлять узкие места компании, оценивать последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в некотором подразделении, сравнивать между собой последствия различных вариантов и т.п.

Актуально ли использование технологий бизнес-реинжиниринга для небольших компаний? Видимо, такие технологии все же эффективнее применять для крупных компаний?

Даже в маленькой комании число функций исчисляется десятками. Обычно они более или менее распределены между сотрудниками, но достаточно часто при этом бизнес-процесс "ломается" и качество работы подразделений и компании в целом не устраивают ни руководителей, ни клиентов компании. Поскольку качество работы подразделений зависит не только от распределения функций, но и от правильно организованной последовательности бизнес-процессов, даже в небольшой компании является целесообразным применение методик бизнес-реинжиниринга. Небольшие компании обычно применяют технологии бизнес-реинжиниринга в упрощенном виде: вместо использования специального программного обеспечения бизнес-процессы документируются в "бумажном" виде. Кроме того, компания может сосредоточиться только на более крупных элементах бизнес-реинжиниринга в компании - на стратегии, организационной структуре, функциональной модели компании и только на нескольких наиболее важных бизнес-процессов для компании.

Чем отличается реинжиниринг от всех других методик проведения изменений в системе управления компанией? В чем его преимущества и недостатки по сравнению с другими методами?

Выделяют два типа преобразований бизнес-процессов: эволюционный (реструктуризация) и революционный (реинжиниринг). Методы бизнес-инжиниринга были созданы для стандартизации процессов изменений системы управления с помощью введения стандартных процедур и моделей. За счет упрощения описания разных сторон компании и использования информационных технологий во много раз по сравнению с другими методиками увеличиваются возможности анализа различных вариантов проведения изменений и глубина проводимых изменений. При этом за счет той же стандартизации при проведении реинжиниринга не рассматриваются более субъективные стороны жизни компании, также сильно влияющие на проведение изменений (например, отношения между ключевыми сотрудниками).

Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от бизнес-планирования?

Можно считать, что бизнес-план - это тоже попытка моделирования бизнеса, которая позволяет описывать на модельном уровне лишь финансовое положение компании, а все другие состояния (организационная структура, основные бизнес-процессы) описываются словами. Подходы бизнес-инжиниринга пошли дальше и позволяют описывать управленческие решения с помощью бизнес-моделей. Таким образом, с помощью моделирования бизнес-процессов поддерживается не только финансовое планирование, но и весь бизнес компании.

Что нужно для того, чтобы организовать работу по бизнес-реинжинирингу в компании?

Постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании должны осуществлять руководители компании.

• Такие задачи должны быть выражены в виде письменной директивы руководства;
• Руководители, принимающие решения, должны понимать достоинства и недостатки методов бизнес-реинжиниринга;
• После принятия решения о проведении бизнес-реинжиниринга проводится разъяснительная работа среди работников предприятия;
• Для проведения бизнес-реинжиниринга осуществляется выделение необходимых материальных, организационных и финансовых ресурсов и создаются команды для разработки проекта бизнес-инжиниринга. В состав команд обычно включают консультанта по управлению, который владеет технологиями бизнес-инжиниринга.

Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании необходимо:

• Участие первых лиц;
• Разъяснительная и обучающая работа;
• Выделение необходимых ресурсов;
• Создание целевых команд.

К каким конкретным результатам приводит проведение бизнес-реинжиниринга в компаниях?

Как правило, в компаниях, которые провели бизнес-реинжиниринг:

• Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для устранения этих ошибок;
• Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними, уменьшается количество проверок;
• Минимизируется количество необходимых согласований между сотрудниками;
• Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения;
• Наделение сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью организации работы приводит к значительному повышению отдачи;

• Реинжиниринг создает организационную среду, в которой резко сокращается число уровней внутрифирменной иерархии, работники становятся более квалифицированными, а структуры более гибкими. Акцент в этой среде делается на работе, а не администрировании.

Но после проведения реинжиниринга созданными заново процессами следует управлять так, чтобы достичь адекватным им уровней экономических результатов, однако для большинства компаний управление новыми бизнес-процессами является новым вызовом. Обучение тому, как работать и управлять в подобной организации, является критически важным условием, иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.

Можно ли пользоваться опытом других компаний при проведении бизнес-реинжиниринга?

Реинжиниринговые команды могут использовать так называемый бенчмаркинг (benchmarking). В сущности бенчмаркинг состоит в поиске компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они этого добиваются, чтобы использовать эту информацию для проведения реинжиниринга собственной компании.

Проблема использования бенчмаркинга состоит в том, что он может ограничить мысленную работу реинжиниринговой команды рамками того, что у же сделано в отрасли. Используемый таким образом бенчмаркинг является средством только догнать конкурента, а не резко вырваться вперед. Бенчмаркинг способен, однако, обогатить реинжиниринговые команды идеями, особенно в том случае, когда в качестве образцов рассматриваются компании других отраслей.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ О ПРОВЕДЕНИИ БИЗНЕС-РЕИНЖИНИРИНГА СВОЕЙ КОМПАНИИ ОБДУМАЙТЕ ВСЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЭТОГО РЕШЕНИЯ И ВСЕ РИСКИ.
• ЧЕТКО СФОРМУЛИРУЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ И ЦЕЛИ СВОЕЙ КОМПАНИИ, РАДИ КОТОРЫХ ВЫ НАЧИНАЕТЕ РЕИНЖИНИРИНГ.
• ОБРАЩАЙТЕСЬ ЗА ПОМОЩЬЮ К СПЕЦИАЛИСТАМ, ИХ УЧАСТИЕ В РАБОТЕ ПОЗВОЛИТ СОКРАТИТЬ ВРЕМЯ И ЗАТРАТЫ НА ПРОВЕДЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ.

"Огромная ошибка - делать выводы,
не имея необходимой информации" .
А. Конан Дойл

"Время, потраченное на разведку,
не следует считать проведенным зря" .
Сан Тзу, 4 в. до н.э.

Что такое бизнес-процесс?

Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, и в результате "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя или так называемого "клиента бизнес-процесса".

Если рассмотреть такой бизнес-процесс как доставка товаров потребителю, то "на входе" в бизнес-процесс будет получен заказ от потребителя, а "на выходе" результатом деятельности станет доставка товаров потребителю. Несмотря на важность всех операций, входящих в состав данного бизнес-процесса, бизнес-процесс не будет иметь смысла, если клиент бизнес-процесса не получит в результате вовремя свой товар и не будет удовлетворен этим результатом.

Обычно именно само понятие бизнес-процесса является наиболее трудным для понимания. Как правило, менеджеры легко оперируют такими понятиями, как организационная структура, задачи, но не очень просто переходят на "процессное" понимание своего бизнеса, как деятельности, состоящей из отдельных процессов.

Для целей бизнес-инжиниринга бизнес-процессы изображаются или моделируются в виде схемы, в которой стрелками " на вход" обозначаются необходимые для бизнес-процесса ресурсы, а стрелками "на выход" - продукт данного бизнес-процесса, причем бизнес-процессы могут происходить как параллельно, так и последовательно.

В какой последовательности нужно осуществлять моделирование бизнес-процессов?

Моделирование бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательности:

1. Идентификация бизнес-процессов компании

   Одним из путей улучшения управления бизнес-процессами, в совокупности образующих бизнес компании, является придание им наименования, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Например, термин "производство" подходит для бизнес-процесса, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции.

   Примеры типичных бизнес-процессов в компании:

   "Разработка продукта" - от выработки концепции до создания образца;

   "Продажи" - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

   "Выполнение заказа" - от оформления заказа до осуществления платежа;

   "Обслуживание" - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

   Компания может построить схемы своих бизнес-процессов так же, как она создает схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее крупные или основные бизнес-процессы компании, которые в совокупности и составляют бизнес. Потом на отдельных схемах каждый крупный бизнес-процесс может быть детализирован до той степени подробности, которая будет необходима.

   Создание схемы процессов вовсе не требует месяцев работы, нормой является несколько недель. Интересно, что наконец построенная схема основных процессов ни для кого не станет сюрпризом. На практике люди лишь удивляются, почему построение схемы отняло у них так много времени - настолько завершенная схема основных процессов проста для понимания и даже очевидна.

2. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга

После того, как бизнес-процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Обычно компании используют три критерия, помогающие им сделать выбор:

• Первый из них - факт нарушения процесса: осуществление каких бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?
• Второй - значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании?
• Третий - осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

Менеджеры должны также спросить:

• Оказывает ли конкретный бизнес-процесс существенное воздействие на стратегию развития компании?
(См. раздел - Связь стратегии и реструктуризации управления компанией).
• Способствует ли этот бизнес-процесс удовлетворению потребностей клиентов?
• Насколько сильно деятельность компании в данном процессе уступает высшим стандартам в конкретной сфере бизнеса?
• Можно ли добиться большего от данного бизнес-процесса без реинжиниринга?
• Устарел ли данный процесс?

Чем больше положительных ответов будет получено на подобные вопросы, тем весомее будут аргументы в пользу реинжиниринга.

1. Изучение выбранных для реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего бизнес-процесса, она должна кое-что о нем узнать:

• в чем он собственно состоит;
• насколько хорошо (плохо) он функционирует;
• какие основные проблемы влияют на его результаты.

Одна из наиболее типичных ошибок состоит в том, что именно на этой стадии реинжиниринговые команды пытаются анализировать бизнес-процессы в мельчайших деталях, вместо того, чтобы постараться постичь его в целом. Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение, нет необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении бизнес-процессов необходимо выполнить несколько задач:

• Определение целей и реальных требований клиентов к продукту или услуге. Причем сами клиенты вряд ли могут объяснить свои реальные потребности. Реинжиниринговая команда должна осознать потребности клиентов лучше, чем они сами. Это можно сделать с помощью наблюдения за деятельностью клиентов.
• Понимание того, какой именно продукт создается в результате данного процесса, то есть изучение процесса как такового. Цель состоит в том, чтобы понять, что представляет собой процесс и почему он осуществляется, а не то, как он происходит сейчас. Зная ответы на вопросы "что?" и "зачем?" команда может начинать реинжиниринг бизнес-процесса.

Как можно обнаружить нарушенные бизнес-процессы?

В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как правило, для персонала очевидно, какие именно процессы в их компаниях нуждаются в реинжиниринге. Свидетельства тому встречаются повсеместно, и не заметить их бывает очень трудно.

Процесс доставки товаров клиентам, если постоянно происходят сбои со временем доставки, с уверенностью можно характеризовать как нарушенный. Если работники постоянно ищут пропавшую информацию на бумажных носителях и в компьютере, то процесс, в котором они участвуют, вероятно, тоже является нарушенным.

Нарушенные процессы можно заметить по тем симптомам, с которыми они связаны:

• Например, распространенный для многих компаний симптом - переделки и повторные работы связан с таким нарушением бизнес-процесса, как неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий. Как переделки, так и повторные работы подразумевают исполнение работы, которая однажды уже была сделана - переделка документа или отсылка товара по другому адресу. Чаще всего переделка и повторная работа является следствием неадекватной обратной связи в длительном рабочем процессе. Проблемы "улавливаются" не тогда, когда совершается ошибка, а гораздо позднее - в ходе процесса, что и требует повторного выполнения не одной операции, а нескольких. Целью реинжиниринга является не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми.
• Необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций по отношению к созданию добавленной стоимости может возникать из-за фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в подразделениях компании, не добавляют стоимости к предлагаемому компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная работа приносит пользу компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добавляющих стоимость чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом является не повышение эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее необходимости.
• Постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов. Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако, их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. В ходе реинжиниринга восстанавливается исходный простой процесс, а затем для других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех возникающих ситуациях.
• Слишком большое количество коммуникаций в организации может быть следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация путешествует между различными группами в организации, независимо от того, каким способом она передается, - это значит, что естественный процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ адаптации к фрагментированности бизнес-процесса. Путем к решению проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения информационных коммуникаций между сотрудниками. Примером такой ситуации может ситуация, когда сотрудники, работающие в компании, должны часто звонить друг другу и согласовывать различные вопросы, либо общаться по электронной почте. Обычно в таких компаниях сотрудникам предоставляется много коммуникационных возможностей, в том числе телефонов, факсовых аппаратов и т.д.

На самом деле, несмотря на необходимость сотрудничества в некоторых процессах, работники не должны звонить друг другу больше, они должны звонить друг другу меньше. В такой ситуации реинжиниринг поможет восстановить весь бизнес-процесс и либо поручить его одному подразделению, либо организационно объединить два подразделения компании, занимающихся одним и тем же бизнес-процессом.

Как определить какие бизнес-процессы являются значимыми процессами для компании?

Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов , является вторым критерием, рассматриваемым при принятии решения о том, какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет его порядок. Даже процессы, направленные на доставку результатов другим подразделениям компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для внешних клиентов. Тем не менее, компания не может просто напрямую опросить своих клиентов на предмет того, какие процессы для них наиболее важны. Причина кроется в том, что клиенты, даже знакомые с устройством бизнеса, не могут знать детали тех процессов, которые используют их поставщики.

Клиенты, однако, представляют собой хороший источник информации об относительной значимости различных процессов. Компании могут определить, какие проблемы особо волнуют их клиентов - проблема цены, поставки в срок, технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в реинжиниринге.

Как оценить степень осуществимости реинжиниринга бизнес-процессов?

Третий критерий для выбора бизнес-процессов для реинжиниринга - это осуществимость, который подразумевает рассмотрение группы факторов, определяющих вероятность того, что реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса . В целом, чем крупнее бизнес-процесс, тем больше организационных единиц в него вовлечено, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса подразумевают координацию действий большого числа заинтересованных в нем сторон, воздействие на большее число организационных единиц и вовлечение в его реинжиниринг большего числа менеджеров, каждый из которых занят собственными проблемами.

Аналогичным образом высокие издержки снижают степень осуществимости. Реинжиниринговые мероприятия, требующие крупных инвестиций в системы обработки информации, будут, например, сталкиваться с большими препятствиями по сравнению с ситуацией, не предполагающей подобных инвестиций. Возможности и влияние реинжиниринговой команды также являются факторами, который должен быть принят во внимание при оценке осуществимости реинжиниринга конкретного процесса.

Каким образом меняется роль менеджера при выделении бизнес-процессов и их реинжиниринге?

В традиционных организационных структурах обычно устанавливаются границы взаимодействия между подразделениями, и определяется иерархический порядок принятия решений. В функциональном подразделении работают сотрудники, выполняющие одинаковую работу, и в каждом подразделении выполняется небольшой элемент бизнес-процесса. В результате бизнес-процесс становится фрагментарным, то есть разбитым на отдельные отрезки, каждый из которого выполняется в отдельном подразделении. При такой системе управления бизнес-процесс не является работой одного человека или одного функционального подразделения, а участвующие в процессе работник или подразделение несут ответственность за выполнение одной простой операции. Работа менеджеров при этом в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в объединении отдельных работ в единый процесс.

В такой ситуации:

• Никто не отвечает за процесс в целом и его результаты;
• Такой процесс подвержен сбоям, так как многие работники вынуждены действовать независимо друг от друга;
• Процесс, в котором задействованы работники различных подразделений, трудно сделать гибким.

Кроме того, работники не являются организационно и функционально интегрированными и разбросаны по различным подразделениям. Возникает проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных исполнителей. Эффективность на разных этапах бизнес-процесса может оцениваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу. В результате эффективность отдельных подразделений предприятия может достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие в осуществлении одного бизнес-процесса могут иметь несовместимые цели. Один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных запасов, а другой о времени доставки товаров и т.д.

При проведении реинжиниринга определяется так называемый "владелец процесса" для каждого из выделенных бизнес-процессов. Владельцем процесса должен быть менеджер, несущий ответственность за конкретный бизнес-процесс и за мероприятия по его реинжинирингу. Такой менеджер должен обладать внутри компании необходимым престижем и влиянием. Принцип ответственности владельцев процессов за все, что происходит внутри бизнес-процесса и самое главное за результаты бизнес-процессов является одним из наиболее современных принципов управления деятельностью компании.

После реинжиниринга меняется способ организации работ. Работники выполняют работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи разбросанными по отдельным подразделениям. Процессная группа - это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Работа компании начинает организовываться вокруг бизнес-процессов и осуществляющих их команд.

В результате после реинжиниринга обычно уменьшается количество уровней управления и сокращается число менеджеров, которые несут ответственность за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством несут владельцы бизнес-процессов, а высшее руководство отвечает за координацию различных бизнес-процессов.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ИСПОЛЬЗУЙТЕ КРИТЕРИИ ДЛЯ ВЫБОРА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НЕ ФОРМАЛЬНО, А ОСМЫСЛЕННО.
• СОСРЕДОТОЧТЕ СВОИ УСИЛИЯ НА ВЫБОРЕ ОСНОВНЫХ И НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫХ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ. ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ЭТОГО ВЫБОРА УЧИТЫВАЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ СВОЕЙ КОМПАНИИ.
• ЧЕТКО ФОРМУЛИРУЙТЕ, ЧТО ВАС НЕ УСТРАИВАЕТ, И ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ПОЛУЧИТЬ ОТ ИЗМЕНЕНИЯ КАЖДОГО КОНКРЕТНОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.

Вопрос: "И как же вы будете есть слона?"
Ответ: "Да по кусочкам:.."
Из американского водевиля

Нужно ли начинать с реинжиниринга одного бизнес-процесса или нескольких бизнес-процессов или всей компании сразу?

Это вопрос не о количестве процессов, а о выборе того или другого из них. Вы можете начать реинжиниринг с множества вспомогательных процессов и вряд ли повлиять каким-либо образом на базовые показатели компании. Или Вы можете выбрать один или два ключевых бизнес-процесса, являющихся критически важными для стратегических целей вашего бизнеса, и достичь больших результатов.

Малые процессы столь же сложно подвергать реинжинирингу, как и крупные, поскольку любая программа реинжиниринга пересекает границы, существующие между подразделениями и функциональными областями, и порождает неспокойную обстановку. Вы можете сделать и так, чтобы сопровождающий реинжиниринг хаос стоил вашего времени и усилий, и начать с процессов, реинжиниринг которых обещает наивысшую отдачу.

Как обычно изменяются бизнес-процессы при реинжиниринге?

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария, прежде всего методов реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основным методов Вы можете использовать:

1. Устранение излишних или длинных потоков
Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию - это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена.
2. Устранение разрывов в бизнес-процессах
Реинжиниринг позволяет устранить "разрывы" и "слепые места" в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
3. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов

В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

4. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком
. Ключевые части бизнес-процесса, которые раньше выполнялись внутри компании, могут передаваться другому предприятию. Это может радикально изменить бизнес-процесс. Например, один процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.
5. Создание множества версий сложных процессов
Традиционные бизнес-процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы в современной компании должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными. Многовариантный процесс можно создать, так как каждый вариант предназначен только для определенных типов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее определенных процедурах. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие - без них.

6. Уменьшение длительности цикла

Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив при этом транспортные издержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т.п.

7. Объединение нескольких работ в одну
Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг бизнес-процессов - интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну.

Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение, и получить полную ответственность за конкретный бизнес-процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов. Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся для выполнения всего процесса целиком.

8. Упрощение работ
Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные.

Применение одного из методов реинжиниринга бизнес-процессов можно проиллюстрировать на примере службы заказов полиграфического предприятия. Процесс работы персонала с заказами включает в себя следующие основные операции:

• Прием потенциального клиента;
• Переговоры с клиентом;
• Заключение договора.

В ходе анализа выявилась тенденция увеличения удельного веса клиентов, отказывающихся от заключения договоров. При этом объем заключаемых договоров оставался неизменным.

Таким образом, сложилась ситуация, когда при относительно благополучном состоянии работы с заказами персонал не использовал резервы, связанные с увеличением притока потенциальных клиентов. Задача реинжиниринговых мероприятий в этом случае была связана с необходимостью увеличения объемов заключаемых договоров на основе повышения эффективности работы персонала с потенциальными клиентами. После проведения анализа был осуществлен выбор метода реинжиниринга, связанного с созданием множества версий сложных бизнес-процессов.

Выбранный метод реинжиниринга предусматривал:

• Типологию клиентов с выделением групп: рядовые клиенты, крупные клиенты, VIP-клиенты;
• Применение дифференцированной технологии обслуживания для каждого типа клиентов.

В результате объем договоров, заключаемых службой, увеличился на 20% при фактически прежней численности работников.

Каким образом при проведении реинжиниринга учитывается очередность выполнения бизнес-процессов?

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени. Они опираются прежде всего на анализ способов взаимодействия функций.

С позиции параметра времени различаются последовательные и параллельные бизнес-процессы.

1. Изменение способа связи операций:

• Переход от последовательного процесса к параллельному;
• Переход от параллельного процесса к последовательному;
• Переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному и наоборот.

1. Отказ от некоторых операций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса.
2. В рамках последовательно связанных операций:

• Выполнение операций в иной последовательности;
• Изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
• Введение очередности.

1. В рамках параллельных процессов:

• Изменение уровня запараллеливания;
• Устранение дублирования

Обязательно ли нужно использовать специальное программное обеспечение для того, чтобы провести реинжиниринг бизнес-процессов?

Решение об использовании специальных программных средств должно быть основано на принципе целесообразности. Достаточно часто реинжиниринговая команда пытается переложить ответственность за перепроектирование бизнес-процессов на программное обеспечение и воспользоваться стандартными схемами реинжиниринга. Информационные технологии необходимы для облегчения обработки информации, но принципиальные решения, каким образом будут изменяться бизнес-процессы, зависят от специфики вашего бизнеса, особых потребностей ваших клиентов и целей, которые ваша команда поставила перед собой.

Поэтому наиболее целесообразно, когда проектирование основных бизнес-процессов ваша команда будет делать "вручную", а далее можно использовать специализированные программы для детализации и большей глубины проработки бизнес-процессов и отдельных операций.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СТАРАЙТЕСЬ СМОТРЕТЬ НА ВАШУ КОМПАНИЮ ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА.
• ИСПОЛЬЗУЙТЕ НОВЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ БИЗНЕСА ПРИ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.
• РАЗУМНО ПОДХОДИТЕ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СПЕЦИАЛЬНОГО ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА.
• ЗАНИМАЙТЕСЬ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СОСТАВЕ КОМАНДЫ.

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Основные этапы реинжиниринга

Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1).

Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рис. 2. Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 3).

Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов

Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.

Рис. 4. Улучшение управления бизнес-процессами

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 1).

Таблица 1. Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга	Ситуация для применения
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов)	Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов)	Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

• способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
• создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
• содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
• мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
• позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
• создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
• делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
• естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
• различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
• выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
• сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.

Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 3.

Таблица 3. Характеристика реинжиниринга по основным критериям

Критерии	Реинжиниринг
Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов
Принципиальная позиция менеджера
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения
Сроки реализации проектов	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы
	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)
Вид кризиса	Кризис ликвидности, кризис успеха
Стратегия изменений	Стратегия «сверху вниз»
Ключевые роли	Лидер, группа реинжиниринга, специалисты
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда
Сильные стороны	Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость

Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.

В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:

• команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время;
• команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (табл. 4).

Таблица 4. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Участники
1. Лидер проекта — один из высших менеджеров фирмы	Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности
2. Управляющий комитет — члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов	Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты
3. Менеджеры оперативного руководства
4. Менеджеры процессов	Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
5. Рабочие команды — работники фирмы и внешние консультанты и разработчики	Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу

Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:

• точное описание основных целей;
• тщательная разработка бюджета;
• идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
• тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
• непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты (рис. 5).

Этапы проведения реинжиниринга приведены на рис. 6.

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов включают следующие действия:

• разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
• документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
• сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
• разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
• анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:
• внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

Рис. 5. Инструменты реинжиниринга

Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 7).

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:

• эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
• создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
• создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Рис. 6. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Рис. 7. Факторы успеха реинжиниринга

Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.

Реинжиниринг (перестройка) процесса

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП — это философия совершенствования.

Задача РБП — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы (рис. 8).

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Существует два принципиально разных способа применения РБП (рис. 9).

1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Рис. 8. Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

Рис. 9. Способы применения РБП

Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ES I A (erase , simplify , integrate , automate ), и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

• 5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;
• 25% сотрудников чего-то ждут;
• 30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;
• 25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам и.

2. Реинжиниринг «с чистого листа» — существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения.

• Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого?
• Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?
• Где надо удовлетворять эти потребности?
• Когда должны быть удовлетворены эти потребности?
• Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет все это делать, какие нужны технологии?

Решающий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

• Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?
• Как должен выглядеть идеальный процесс?
• Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.