Методы воздействия руководителя на подчиненных

Указанные принципы не являются чем-то новым, они просто упорядочивают различные модели поведения человека в организации. Они позволяют создать новую обобщенную модель использования руководителем мотивов и стимулов для воздействия на подчиненных.

Что собой представляет воздействие?

Воздействие - это применение руководителем определенных средств и способов, которые вынуждают подчиненного совершать определенные действия, направленные на достижение общего по­лезного результата.

При помощи воздействий руководитель регулирует деятельность подчиненных. Воздействие всегда связано с выполнением функции регулирования. Поэтому все мотивирующие и стимулирующие воздействия по своей сущности представляют собой целенаправленное регулирующее действие, призванное вызвать определенную реакцию того, на кого оно направленно. Мотивы и стимулы представляют собой средства, а методы – способы воздействия.

Воздействие может осуществляться с применением различных методов:

Ø стабилизирующего воздействия;

Ø распорядительного воздействия;

Ø дисциплинарного воздействия.

Систему мотивов, побуждающих работников предприятия действовать эффективно, можно применить с помощью стабилизирующих воздействий. Этот метод действует через выявление у работников предприятия тех мотивов, которые будут двигать ими в повседневной деятельности, игра на которых может убедить их в целесообразности выполняемой работы.

Мотивы, стабилизирующие деятельность работников организации, закладывают в систему регламентирующих документов. К ним относится система целей деятельности предприятия, уставные документы (устав, учредительный договор), положения, должностные инструкции, распорядок дня и др.

Поведение работников и их намерения довольно часто бывают результатом постановки восприятия целей предприятия. Восприятие целей работниками предприятия - это степень совпадения (или восприятия работником) общей цели с индивидуальной, своей.

Степень восприятия определяет уровень заинтересованности работника в достижении этих целей. Степень восприятия будет мотивом для работника в случае: участия работника в процессе определения целей; придания целям творческого, но реального характера, веры в то, что достижение целей приведет к вознаграждению, удовлетворению потребностей.

Руководитель должен уметь использовать процесс формирования системы целей для стабильной мотивации работников, которые будут обеспечивать их достижение.

Учредительные документы формируют стабилизирующую мотивацию, построенную на вознаграждении и безопасности. Например, зафиксированная в уставе (учредительном договоре) предприятия справедливая дивидендная политика может мотивировать всех сотрудников. Если ощутимые вознаграждения получают только руководители и ведущие акционеры, то коллектив работать эффективно не будет.

Если предприятие обеспечивает своим сотрудникам безопасное будущее, то они будут ценить свою работу и труд их будет производительным.

В данном случае сама работа будет стимулом в деятельности работников. Такую мотивацию можно производить при составлении контракта о приеме на работу.

Положения и должностные инструкции регулируют деятельность руководителей и подчиненных. Мотивировать работников можно наделением их особыми полномочиями, а также делегированием полномочий. Например, работники, принимающие участие в обсуждении и принятии управленческих решений, более эффективно их выполняют.

В качестве мотивов деятельности работников могут быть варианты рабочих графиков. В трудовых договорах (контрактах) могут быть предусмотрены сжатые рабочие графики, гибкие рабочие графики, разделение рабочего места (работа полдня), надомная работа.

Распорядительные воздействия используются для мотивирования текущей деятельности подчиненных. Такие воздействия осуществляются, чаще всего, посредством приказов и контроля над исполнением этих приказов. В процессе принятия оперативных решений приказ исполняет роль стимула, принуждающего подчиненного действовать в интересах руководителя. Приказ воздействует на подчиненного путем осознания того, что невыполнение приказных заданий чревато наказанием - лишением вознаграждения уменьшением надбавок к заработной плате, лишением каких-то льгот и преимуществ.

Приказная форма воздействия - это вынужденная мера со стороны руководителя, поскольку она является единственной возможностью реализации управленческих решений.

Однако искусство менеджмента заключается в том, чтобы применение приказной формы воздействия не унижало подчиненного, не ущемляло его достоинства.

Стимулировать деятельность подчиненных можно, применяя одновременно активную и пассивную формы распорядительного воздействия. Например, указание (активное) можно выдавать, используя рекомендательный способ (пассивное) воздействия на подчиненного.

Дисциплинарное воздействие представляет собой способ, при помощи которого обеспечивается более эффективное выполнение подчиненным своих повседневных полномочий.

В соответствии с действием принципа учета интересов (см. раздел 2) человек, заключая контракт, принимает на себя выполнение определенной работы, которая ему позволяет реализовать собственные устремления и удовлетворить определенные потребности. При этом работник не только определяет состав работы, но и оговаривает с руководителем систему мотивации своего труда. Это может быть уровень заработной платы, формы премиальных надбавок, обустройство рабочего места и т.п.

Однако эти мотивы быстро становятся привычными для работника и перестают оказывать стимулирующее воздействие. Поэтому руководителю, чтобы „добиваться выполнения работы другими”, необходимо использовать иные способы стимулирования подчиненных. Эти способы стимулирования должны изменять поведение подчиненных в процессе выполнения им работы. Поэтому руководитель должен выявлять те индивидуальные мотивы подчиненного, которые побуждают его к действию. Игра на этих мотивах может стимулировать поведение подчиненного. Принимая участие в регулируемых процессах, подчиненный сам определяет состав собственных мотивов, а задача же руководителя заключается в попытке понять содержание индивидуальных мотивов и использовать подходящий тип воздействия на подчиненного.

Руководитель в этих процессах должен совместить интересы двух сторон:

руководителю необходимо, чтобы действия подчиненных были целенаправленными и выполнялись в соответствии с представлением руководителя;

подчиненные готовы действовать по заданию руководителя, если их действия компенсируются удовлетворением конкретных интересов, желаний, стремлений.

Для того чтобы руководитель мог эффективно использовать различные формы стимулирования, он должен хорошо разбираться в существующих теориях и подходах мотивации и знать их воздействие на человека.

12.3. Теории и модели мотивации человеческой деятельности

На сегодняшний день разработан ряд теорий и моделей человеческой мотивации.

Их можно рассматривать с позиций популярности, применимости и эволюционного развития. Поэтому мы будем использовать различные признаки их построения. Тем более, проводимые систематические исследования проблемы мотивации человека показывают, что невозможно точно указать, какие же факторы побуждают человека к труду. Поэтому используются чисто прагматические модели мотивации человека.

Принято все теории мотивации делить на две группы:

процессуальные теории мотивации.

Все сотрудники в гостинице решают проблемы и определенные задачи. Для решения каких-либо задач нужна информация, получаемая от подчиненных. Эта информация должна быть достоверной, полной и доступной. Руководить при получении информации должен проверить её достоверность. На примере хозяйственного отдела можно или составить пример.

Например, руководитель службы отдела получает информацию от горничных. В этой информации руководитель узнает, сколько номеров выполнила горничная, какие проблемы с оборудованием в номере и какие гости уже выехали из жилых номеров. Чтобы определить достоверность этой информации руководитель назначает супервайзеров, которые направляются на проверку номеров. Также руководитель составляет план, который нужно выполнить за определенное время. В этом плане может указываться, сколько номеров нужно убрать и другие организационные вопросы. Этот план начальник отдела передает супервайзеру, который в свою очередь передаёт его горничным. Главное, чтобы вся информация передавалась своевременно. От этого зависит, сможет ли гостиница выполнить определенные задачи. Также важно, чтобы все отделы были взаимосвязаны. И, конечно, нужно располагать к себе сотрудников, мотивируя их к добросовестной работе, чтобы была уверенность в том, что подчиненные выполнят задачи, заданные руководителем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Информация это сведения об объекте управления, явлениях внешней среды, их параметрах, свойствах и состоянии на конкретный момент времени. Информация является предметом управленческого труда, средством обоснования управленческих решений, без которых процесс воздействия управляющей подсистемы на управляемую и их взаимодействие невозможен. В этом смысле информация выступает основополагающей базой процесса управления. Я считаю, что от того насколько своевременно, полно и доступно передаётся информация от руководителя к подчинённым зависит правильность принимаемых решений, определение направления развития и стратегии организации и её успешное функционирование. Информация даёт значительное преимущество перед конкурентами и ставит организацию в более выгодные условия, что может положительно повлиять на рост прибыли предприятия.

Я считаю, что мое предприятие рентабельное, получает довольно неплохие доходы и в сфере информации тоже начала совершенствоваться.

Менеджер должен понимать, что для того, чтобы обладать властью, ему надо держать под своим контролем что-либо, имеющее большое значение для исполнителя, что создает зависимость от руководителя и заставит исполнителя действовать в соответствии с желанием менеджера.
Имеется две формы влияния, которые побуждают исполнителя к активному сотрудничеству:
- убеждение – эффективная передача своей точки зрения, основанная на власти примера и эксперта. Исполнитель полностью понимает, что он делает и для чего;
- участие (привлечение) – в данном случае, руководитель не навязывает исполнителю свою волю, а привлекает его к участию в процессе управления. Доказано, что исполнители эффективнее выполняют ту задачу, которая сформулирована при их участии.
Степень управляемость является индикатором власти. Важные элементы управляемости – содействие и сотрудничество. Сотрудничество – деятельное стремление работать совместно, эффективно добиваться определенных результатов. Содействие – помощь и поддержка действий менеджера, подстраивание собственной деятельности под деятельность менеджера, это творческое исполнение его замыслов и распоряжений.
Управляемость зависит от следующих факторов:
1. Участие в управлении является средством самоубеждения личности, потребность участия в управлении – это реальная потребность каждого работника. Участие проявляется в следующих формах:
- владение акциями,
- принятие ключевых решений,
- разработка стратегии фирмы,
- принятие и рассмотрение предложений по различным проблемам деятельности фирмы,
- участие в работе собрания акционеров,
- возможность реализации собственных инициатив на макро и микро уровне.
2. Качество управленческих решений. Может быть таким, что возникает противоречие.
3. Общий квалификационный и образовательный уровень персонала, его способность осмысливать и понимать решения менеджера.
4. Реальность поставленной цели управления, ее конкретность и понятность. Работники должны знать, какие цели преследует менеджер.
5. В соответствие типу управления конкретной ситуации.
6. Достаточность полномочий менеджера для решения конкретных проблем.
7. Авторитет менеджера, доверие подчиненных его опыту, квалификации, интеллекту.
8. Социально-психологическая атмосфера деятельности, которая либо благоприятствует позитивной реакции на управленческие решения, либо препятствуют их выполнению.
9. Влияние внешней среды определяет степень управляемости деятельностью фирмы – фактор общественных отношений.
Менеджеру, чтобы успешно осуществлять управленческие функции, необходимо уметь вести за собой подчиненных. Ежедневно, выступая в различных ролях дипломата, воспитателя, новатора, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер. Трудовой процесс протекает в социальных группах, в каждой конкретной группе действует индивид, к нему прислушиваются и присматриваются остальные работники, то есть лидер данной группы. Он влияет на окружающих обычно по 2 социально-экономическим каналам:
1. По каналу авторитета, то есть члены группы признают превосходство лидера, в силу его положения, опыта, мастерства и образования.
2. По каналу харизматических свойств, то есть, наделен в глазах его подчиненных авторитетом, основанном на исключительных качествах его личности.
Использование руководителем власти в одностороннем порядке может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать собственную власть, что может привести к возникновению конфликтной ситуации между руководителем и подчиненными, а значит, снижению эффективности достижения целей организации.
В связи с этим опытный менеджер старается поддерживать разумный баланс власти - достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувство незащищенности и, как следствие, сопротивляемости и непокорности. Над руководителем могут иметь власть и его коллеги.
Управление, в каких бы масштабах оно ни осуществлялось, зависит от объема и характера власти, которые раскрываются с помощью такой категории, как управляемость. Управляемость - это ре¬акция подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления в целом.
В процессе управления власть может быть реализована по-разному и опираться на различные факторы деятельности человека, в том числе на использование информации, компрометирующей его.
Для того чтобы обладать властью, необходимо держать под своим контролем что-то, имеющее значение для исполнителя, создающее его зависимость от вас и заставляющее его действовать так, как вы хотите. Это «что-то» есть потребности, которых, по А. Маслоу, пять: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребность в уважении и потребность в самовыражении.
Различные формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, который может удовлетворить их потребности или, наоборот, препятствует их удовлетворению.
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:
1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.
2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения - в той или иной степени - какой-то потребности.
3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.
4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

«Желаем знать, что будет!» - напевала Примадонна в еще спокойные времена. Но гораздо больше это желание обостряется в периоды экономических виражей, когда риск оказаться за бортом обретает реальные очертания.

В связи с падением оборотов в некоей полиграфической компании руководство решило сократить затраты на персонал. Увольнять сотрудников не очень-то хотелось - кризис минует, и нужно будет возвращаться к нормальной работе. Поэтому, чтобы не тратить в недалеком будущем массу усилий на поиск и подбор специалистов, персонал сочли нужным сохранить, а решить эту задачу с помощью проверенного средства - неоплачиваемых отпусков. Однако далеко не все сотрудники согласились с таким поворотом событий, и на стол директора легли несколько заявлений об уходе. Самые опытные, а следовательно - и самые самонадеянные специалисты решили, что «спасение утопающих - дело рук самих утопающих», и ждать лучших времен они будут где-нибудь в другом месте. Руководитель, привыкший считать свою команду верной, надежной и безупречной, испытал состояние шока. Он не мог понять, что же он сделал не так. А все оказалось предельно просто: управленец всего-навсего неправильно донес подчиненным информацию. Точнее, не использовал доступные каналы коммуникаций. «ВД» выясняла, как сообщить о непопулярных мерах и при этом не посеять панику среди сотрудников.

Безмерное уведомление

«Как объявить об увольнении людям, каждый из которых - отличный специалист в своей сфере, был лично отобран из огромного числа претендентов, взлелеян и обучен в компании? Для меня это просто катастрофа», - посетовала Диана Алавердова, менеджер по персоналу ООО «Софтсити» (разработка и внедрение ПО, штат - 62 чел.). Столкнувшись с проблемами морального характера, которые глубоко затрагивают собственные чувства и вызывают негативные эмоции, а иногда и враждебность у тех, с кем несколько лет проработал плечом к плечу, непросто сохранить выдержку.

Но если непопулярные меры неизбежны, Тимур Амулийн, бизнес-тренер, специалист по корпоративному PR, советует начинать с неформальных каналов воздействия на внутреннюю аудиторию. «Хотя такая информация и может доставить неприятные переживания людям, в целом они уже будут подготовлены к тому, чтобы услышать подобные новости. Но главное - не перестараться и четко оговорить, какие группы сотрудников будут сокращены. В противном случае можно потерять самых ценных специалистов. В то же время от руководства компании может исходить информация о том, что проект антикризисных мероприятий находится на стадии разработки. Эта информация не должна быть внезапной - чтобы смириться с мыслью о том, что его жизнь может круто измениться, человеку нужно две-три недели», - объясняет «ВД» собеседник.

Аналогичной точки зрения придерживается и Олег Асмолов, психолог Центра психологического консультирования «Фактор» (штат - 5 чел.): «Нередко сведения, полученные в курилке, оказываются очень точными и правдивыми. Обычно им доверяют и делают правильные выводы. Зачем это нужно? Как известно, люди по-разному ведут себя перед лицом возможных сокращений. Кто-то начинает активно искать новую работу, кто-то принимает решение сидеть «до последнего». По крайней мере, какая-то часть сотрудников успеет найти работу и уволиться по собственному желанию, что позволит избежать дополнительных компенсационных выплат».

Впрочем, правильные каналы коммуникации необходимо использовать, даже если никто никого увольнять не собирается.

Доверься мне…

«Сейчас никто не сможет предугадать, как будут развиваться события в экономике. Но нашу основную задачу я вижу в том, чтобы сохранить команду. И просто необходимо объяснить это коллективу так, чтобы все это осознали. Разумеется, мы пересматриваем свои планы относительно инновационных проектов и в ближайшее время не собираемся привлекать новых сотрудников. Но это не должно коснуться тех, кто уже давно работает у нас и на деле доказал лояльность компании», - сообщил Михаил Бондаренко, директор ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат - 95 чел.).

Однако использовать стандартные и привычные способы информирования в подобных ситуациях - не всегда возможно. Как невозможно полностью преодолеть беспокойство каждого отдельно взятого сотрудника по поводу собственной участи.

Для этой цели, считает г-н Асмолов, необходимо использовать несколько привычных и общепринятых в компании способов информирования: беседы с сотрудниками, рассылки меморандумов и циркуляров, распространение информации по электронной почте, корпоративное издание, доски объявлений, корпоративный сайт (подробнее о каналах коммуникации - см. «Пообщаемся?»). Но чем привычнее и обыденнее будут эти способы - тем лучше. Ведь общее собрание, которое, к примеру, никогда не проводилось в компании, станет для сотрудников неоспоримым свидетельством глобальнейших проблем. Потому что неправильная форма и выбор канала коммуникации могут сформировать ненужное в такой ситуации напряжение. Однако и текст донесения тоже должен быть максимально взвешенным и нести информацию о том, какие меры и в какие сроки будут предприняты руководством компании в ситуации кризиса. Все эти положения должны быть четкими и обоснованными.

«Чтобы избежать паники и неорганизованности, следует придерживаться одного главного правила антикризисного PR - в сложный период основным спикером должен выступать один человек, который будет озвучивать позицию компании по всем вопросам, - добавляет г-н Амулийн. - Это позволит избежать противоречивой информации, которая и дает повод для сплетен и слухов».

Впрочем, способ донесения информации зависит и от размеров компании. Ведь ни для кого не секрет, что на крупных предприятиях, в силу номенклатурной дистанции, высшее руководство неавторитетно среди работников низшего звена. Поэтому многократно возрастает роль руководителей среднего звена, для которых лучшим способом донесения информации об антикризисных мерах до подчиненных может стать прямое общение либо же распространение адресной информации по электронной почте.

Однако такие меры должны быть подкреплены и сообщениями от первых лиц и топ-менеджеров компании. «Обычно для таких случаев используют меморандумы, в которых описываются антикризисные мероприятия, которые планируется внедрить, и ожидаемые от сотрудников действия. Но этот план должен быть изложен абсолютно четко, доступно, содержать не более 10-12 пунктов, не быть как излишне сухим, так и излишне эмоциональным. В противном случае сообщение может произвести обратный эффект», - объясняет Тимур Амулийн.

От такого слышу!

Для того чтобы разработать пакет антикризисных мероприятий, не менее важна и организация обратной связи от сотрудников. «Очень часто сотрудники бывают демотивированы тем, что они видят реальные пути сокращения расходов или решения проблем на своем участке работы. Однако их знание и мнение оказываются невостребованными. А ведь вовлеченность в процесс также способна мотивировать людей к преодолению трудностей. Поэтому в нашей компании на начальников отделов возложена обязанность принимать от сотрудников подобные предложения. И мы обязательно их рассматриваем, доносим свое мнение и решение об их применении», - рассказал Михаил Бондаренко

Разумеется, любого сотрудника в первую очередь волнует, что теперь будет с ним лично. Но руководству компании необходимо продемонстрировать своим подчиненным понимание их озабоченности - и сделать это умело. Ведь от того, удастся ли мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей, начнут ли ключевые сотрудники прыгать с тонущего корабля или же будут бороться за его спасение, зависит недалекое будущее и компании, и ее команды.

Пообщаемся?

Каналы внутренних кризисных коммуникаций
Интранет, корпоративный блог	Начальники отделов, подразделений, рядовые сотрудники офиса, возможна организация обратной связи
	Линейные руководители, рядовые сотрудники офиса
Корпоративное издание	Среднее и низшее звено
Горячая линия (электронная и телефонная)	Рядовые сотрудники
Ящики для писем	Используются для организации обратной связи
Доски информации	Среднее и низшее звено
Корпоративное радиовещание	Все, за исключением высшего звена илинейных руководителей
Личные встречи с высшим руководством, собственниками	Топ-менеджмент, начальники отделов, подразделений
Встречи с линейным руководством	Рядовые сотрудники
	Все, за исключением высшего звена

Наталья Науменко