Факторы возникновения кадровых рисков. Минимизация кадровых рисков в деятельности компании. Кадровые риски организации

17.03.2022

Введение

Для большинства руководителей и управляющих, безопасность любого предприятия – большого и малого, коммерческого и некоммерческого, промышленного и действующего в сфере услуг, не относится к компетенции служб управления персоналом. Безопасностью организации чаще всего занимается служба охраны предприятия. В понимании руководства предприятия безопасность это не ограждение организации от угроз и рисков с юридической точки зрения, а только ограждение предприятия от физической агрессии криминального склада лиц. Не принимается в расчёт и возможность использования своего служебного положения в личных целях, например работником, занимающим ключевой пост в компании. Не принимается часто в расчет и такой, способный принести множество финансовых и временных затрат риск, как неполное или некачественное исполнение должностных обязанностей, воровство, распространение конфиденциальной служебной информации, коммерческой тайны и прочее.

В современных условиях, когда повсеместно распространена практика недобросовестной конкуренции, такое халатное отношение руководства к защите предприятия от рисков и угроз, исходящих от главного ресурса и богатства организации – уже работающего «закреплённого» персонала, оборачивается миллионными убытками, а, зачастую - банкротством.

В организациях, часто, для этого существует специальная служба, которая соприкасается с кадрами, в основном при необходимости "пробития по базам" принимаемых на работу ключевых сотрудников, или пресечения, например, драк между работающими во время корпоративного праздника, а так же защиты здания от проникновения посторонних и прочее. В основном же задачи «охраны» фирмы лежат как бы не внутри, а вне неё, начиная с физической охраны от нежелательных лиц и заканчивая хитроумными мероприятиями по предотвращению угроз со стороны криминалитета или недобросовестных конкурентов. Для этого часто используется не внутреннее подразделение организации, а внешняя, часто совершенно сторонняя охранная компания, выполняющая свои обязанности только в строго ограниченных рамках договора о возмездном оказании услуг. Выполнение же нестандартных охранных функций от угроз, исходящих от собственного персонала фирмы, остаётся на «совести» её руководства. И каждый раз в каждом новом конкретном случае предприятие сталкивается с необходимостью изыскивать средства для возможного решения возникшей проблемы и нейтрализации её последствий. Часто такая «догоняющая» политика оборачивается ликвидацией предприятия.

В действительности же кроме внешних угроз безопасности компании существуют и внутренние угрозы, возникающие со стороны её главного ресурса – персонала. Речь идет не только о чьей-то халатности или некомпетентности, но и о вполне осознанном воровстве, саботаже, взяточничестве, разглашение коммерческой тайны и других недобросовестных действиях сотрудников. Такие действия в действительности наносят предприятиям больше ущерба и вреда, чем, к примеру, индустриальный шпионаж.

Менеджеры думают о внешних угрозах больше, готовятся к ним тщательнее, а в итоге переживают их последствия легче. Они заведомо воспринимают окружающую среду как враждебную, от нее не ждут пощады и подачек. Внутренняя же среда организации – это наши подразделения, наши люди, которых мы наняли и которым мы доверяем. И соответственно, внутренние угрозы для нас становятся неожиданнее и наносят больший морально-психологический урон.

Поэтому разумно создать управленческую структуру на предприятии, которая будет обязана выполнять функции проверки работников, ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Современные предприятия, сталкиваясь со стороны своих работников со злоупотреблением своими юридическими правами, подделкой документов, разглашением коммерческой тайны предприятия и другими умышленными и неумышленными «вредительствами», создают собственную службу безопасности в рамках отдела кадров или юридической службы, возлагают на неё эти функции и юридически прописывают управленческие процедуры с учётом специфики персонала. Практика показывает, что превентивная кадровая политика в области ограждения организации от рисков и угроз, связанных с действием или, наоборот – с бездействием персонала, оказывается не только экономически выгодной предприятию на современном рынке, где всё большее значение приобретает информационная безопасность, но и зачастую от неё зависит и само существование организации в принципе.

Представленная работа посвящена теме "Ограждение предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала". Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов: контроль персонала, оценка уровня лояльности персонала, а так же подбор и найм надежного персонала. Данная тема изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Это психология, менеджмент и социология.

Вопросам исследования посвящено множество работ. К ним относятся работы таких известных людей как Шипиловой О., в области лояльности персонала, Бородина И.А., в области корпоративной безопасности, Чумарина И.Г. – директора агентства исследования и предотвращения мошенничества и Нежданова И.Ю. Так же есть множество работ и у зарубежных авторов: Майкл Леви, Бартон А. Вайтц.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала" необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования. Это подбор надежного персонала, сопровождение персонала и безболезненное увольнение персонала, как для компании, так и для сотрудника.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к данной теме в современном мире, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов, связанных с тематикой ограждения предприятия от рисков и угроз, носит как теоретическую, так и практическую значимость. Результаты могут быть использованы для разработки методики защиты предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.

Кадровая безопасность является доминирующим элементом экономической безопасности предприятия, по причине того, что сотрудники является первичным элементом любой организации. Поэтому персонал является объектом данного исследования.

При этом, предметом исследования является система ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Целью работы является изучение темы " Ограждение предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала " с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований, а также разработка управленческих методов защиты предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.

В рамках достижения поставленной цели мною были поставлены следующие задачи:

а) изучить теоретические аспекты и выявить природу рисков и угроз, исходящих от персонала;

б) показать, что обеспечение внутренней безопасности должно быть постоянным, целенаправленным и чётко осознаваемым компонентом кадровой политики предприятия;

в) изложить возможные мероприятия по ограждению предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 4 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы. В ней определяются основные понятия, описываются теоретические аспекты и природа рисков и угроз, исходящих от персонала.

В главе второй рассмотрена консалтинговая компания НОУ «Байкальский Институт Тренинга», дана ее характеристика, организационная структура, рассмотрены потенциально исходящие угрозы от персонала.

Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных разрабатывается адекватная система нормативно-правового регулирования, которая позволит предприятию испытывать меньше угроз и нести меньше потерь от действий персонала.

В четвертой главе описана безопасность и экологичность проекта.

Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, теоретические труды мыслителей в рассматриваемой области, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Безопасность предприятия", справочная литература, прочие актуальные источники информации.

1 Риски и угрозы связанные с персоналом

Собственный персонал, являющийся первичной составляющей любой фирмы, зачастую способен нанести вред в сотни раз больший, чем недобросовестные конкуренты или злоумышленники. Недобросовестный работник, находясь в коллективе, разваливает и уничтожает фирму изнутри, и никто и никогда не заподозрит его в этом. Ему совсем не обязательно быть человеком, желающим банкротства предприятию или вредящим руководителю. Он может просто поступать «по ситуации», или даже быть уверенным в правильности своих поступков, абсолютно в них не раскаиваясь.

Следует разграничивать понятия риски и угрозы. Зафиксируем понятия: «риск» - это возможность опасности, неудачи. Компания рискует, держа у себя в штате сотрудника, недобросовестно выполняющего свои обязанности. «Угроза» - это потенциальная опасность. В качестве угроз можно рассматривать угрозы хищения конфиденциальной информации (материальных или финансовых средств), корпоративного мошенничества, потери клиентов и т.д. Перечень угроз достаточно разнообразен. Умышленный вред сотрудников создает большую угрозу безопасности компании, чем, к примеру, недобросовестное исполнение обязанностей.

Описание рисков связанных с работой персонала

1.1.1 Недобросовестное исполнение обязанностей вследствие неадаптированности сотрудника

Недобросовестное выполнение работником своих обязанностей занимает одно из первых мест среди проблем связанных с персоналом. Ведь от того, как работает отдельно взятый сотрудник, в целом зависит работа организации.

В условиях жесткой конкуренции очень важно, чтобы сервис, предлагаемый компанией был выше, чем у остальных фирм. Поэтому очень важно то, как работает персонал. Правильно ли он исполняет свои обязанности, знает ли, в чем заключаются его функции. Иначе возрастает риск потери клиентов.

Не правильно организованные управленческие процедуры, в первую очередь, являются причиной недобросовестного исполнения работником своих профессиональных обязанностей. Адаптация сотрудников в компании это первая управленческая процедура, которую мы рассмотрим.

Основной причиной не выполнения или неверного выполнения работником своих обязанностей является следующий аспект: зачастую новичком никто не занимается, в лучшем случае его предоставляют коллегам и предлагают ознакомиться с должностными инструкциями. В большинстве компаний нет даже базовых программ адаптации. Однако впечатление от первых дней на новом месте обычно оставляют глубокий след и могут оказать отрицательное воздействие на мотивацию и отношение к коллективу, а самое главное к обязанностям сотрудника .

Именно из-за отсутствия системы адаптации сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию к компании прямо с первого дня работы.

У нового сотрудника, как правило, не хватает определенных профессиональных знаний. Именно для того, что бы пополнить эти знания и снять трудности начального периода, необходима технология, система подготовки нового сотрудника, охватывающая все направления адаптации: организационную, профессиональную и социально-психологическую.

Организационная адаптация по нашему мнению есть принятие новым сотрудником своего статуса в компании, понимание ее структуры и существующих механизмов управления.

Новичкам в лучшем случае для этого предлагаются на изучение локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы. Однако практика показывает, что обычно знакомство с такими документами носит формальный характер, так как за короткое время сложно усвоить большой оббьем информации, применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений.

Транскрипт

1 УДК Н. А. Катаргина, Т. В. Бельтюкова КАДРОВЫЕ РИСКИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ В современных условиях рыночной экономики управление кадровыми рисками является важной составляющей повышения конкурентоспособности любой организации, обеспечения ее кадровой безопасности и требует включения разделов анализа кадровых рисков и особенностей управления ими в программы внутрифирменного развития организации. В статье раскрывается актуальность рисков в системе кадрового менеджмента организации. Определено содержание понятия «кадровый риск» как ситуации, отражающей опасность нежелательного развития событий, которые напрямую затрагивают функционирование и развитие организации и персонала. На основе проведенного анализа существующих взглядов на сущность кадровых рисков представлен авторский подход к их определению и классификации. Изучены теоретико-методические аспекты управления кадровыми рисками, наиболее распространенные методы оценки рисков. Определено содержание этапов разработки системы управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации. Представлена краткая характеристика таких инструментов управления кадровыми рисками как диверсификация, аутсорсинг и аутстаффинг, страхование рисков. Ключевые слова: кадровые риски, управление рисками, классификация, человеческие ресурсы, карта рисков. За последние несколько лет наблюдается пристальное внимание к рискам, которым подвержены организации, и, соответственно, к методам управления рисками. Анализ теории и практики управления рисками показывает, что на отечественных предприятиях данная работа проводится не всегда эффективно, главным образом потому, что не создана полноценная научно-методическая и информационная основа в этой области управления, отсутствует эффективный опыт управления рисками в организации и их аудита. Катаргина Н. А., Бельтюкова Т. В., 2017

2 Деятельность каждого экономического субъекта представляет собой, в первую очередь, деятельность персонала, работающего в нем. Человеческий капитал все в большей степени становится источником развития любого предприятия. Следовательно, руководство экономического субъекта должно принимать во внимание риски, непосредственно связанные с персоналом, поскольку они могут оказывать влияние на: здоровье и жизнь работников, связи и отношения между сотрудниками, деловую репутацию компании, доходы каждого работающего в организации и пр. В связи с этим, необходимо проводить своевременное обучение персонала в организации для устранения неблагоприятных угроз компании, для качественной и количественной оценки рисков. Рассмотрим сущность понятия кадровый риск и его классификацию. Классическое определение кадрового риска, применяемое при экономическом анализе риск потерь, связанный с возможными ошибками сотрудников, неисполнением установленных должностных функций, профессиональной некомпетентностью, нарушением этики и злоупотреблениями персонала . В целом, под кадровым риском следует понимать вероятность потери организацией своих ресурсов, недополучения доходов в результате действия или бездействия собственного персонала. В теории существует множество различных классификаций данного явления. Так, ряд ученых подразделяет кадровые риски в зависимости от этапа работы с персоналом: риски, связанные с наймом работника в организацию (отбор работника, соответствующего требованиям организации); риски, возникающие при осуществлении работника своей деятельности в организации (аварии, хищения, ошибки); риски, возникающие после увольнения работника из организации (переход секретов производства к конкурентам и др.) . Также выделяют следующую классификацию кадровых рисков: риски, связанные непосредственно с персоналом (смерть, выход на пенсию, нетрудоспособность и др.); риски, вызванные поведением персонала (утечка

3 информации, травмы на производстве, правонарушения и др.) . В свою очередь А.Р. Алавердов подразделяет кадровые риски в зависимости от формы их реализации на количественные, качественные и риски нелояльности персонала . Количественные риски связаны с недостатком или избытком кадров у экономического субъекта. Реализация этих рисков связана либо с увеличением затрат на заработную плату персонала, либо с невыполнением производственных норм и несоблюдением условий для нормального функционирования персонала организации, что, в свою очередь, ведет к моральному неудовлетворению персонала организации и накладывает отпечаток на деятельность организации в целом. Качественные риски связаны с несоответствием квалификации сотрудников, предъявляемым к ним требования вследствие неквалифицированной проверки кандидатов при приеме на работу. Реализация этих рисков может привести либо к дополнительным затратам организации на переподготовку или переобучение уже набранного персонала, либо к дополнительным затратам на подбор подходящего организации персонала. Качественные риски начинают действовать уже при отборе сотрудников организации. При отборе руководство организации должно наметить для себя, каким требованиям должен соответствовать данный работник. Среди этих требований можно выделить следующие: уровень образования, опыт работы, отзывы с предыдущих мест работы, медицинские характеристики, психологические характеристики, социальный статус, возраст и др. Выделяют также такую категорию как риски нелояльности персонала. Эти риски проявляются в том, что руководители организаций слишком доверяют своему персоналу, что может привести к разглашению сотрудниками некой конфиденциальной информации об организации, способствовать разглашению секретов производства, привести к хищениям и пр. .

4 Для эффективного управления кадровыми рисками, позволяющего адекватно определить место каждого риска и направить усилия на разработку мер по защите предприятия от негативных воздействий, целесообразной является классификация кадровых рисков в зависимости от стадии возникновения. На основании этого авторами предложена следующая классификация кадровых рисков (рисунок 1). Предложенный подход к классификации кадровых рисков отражает специфику организационно-трудовых отношений на каждом этапе жизненного цикла предприятия и позволяет планировать процесс управления кадровой безопасностью на системной основе. Риски управления персоналом Риски, возникающие при формировании кадровой структуры несоответствие качественного и/или количественного состава персонала, неэффективность процедур отбора сотрудников, проблемы при адаптации, высокая текучесть кадров Риски, возникающие в процессе использования человеческих ресурсов низкая производительность труда, неэффективность использования рабочего времени, неисполнение установленных должностных функций, нарушение трудовой и производственной дисциплины, нанесение вреда имуществу предприятия, мошенничество, излишние траты и злоупотребления персонала Риски, возникающие в процессе развития кадрового состава неэффективность обучения, недооценка аспектов творческого развития, ошибки при управлении профессиональной карьерой, низкая мотивация персонала, неэффективная работа с кадровым резервом Риски, возникающие на этапе высвобождения персонала судебные разбирательства, утечка конфиденциальной информации, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, негативные репутационные последствия Рис. 1. Классификация кадровых рисков по стадии возникновения Исходя из современного подхода к управлению рисками и с учетом особенностей кадрового риска, определим, в чем заключается управление

5 кадровыми рисками организации. Управление кадровыми рисками это процесс определения, оценки и контроля всех внутренних и внешних факторов кадрового риска, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и ее персонала . Управление кадровыми рисками начинается на этапе разработки стратегии управления персоналом и охватывает всю систему управления персоналом организации на всех ее уровнях. Анализ деятельности различных организаций показал, что в настоящее время управление кадровыми рисками как самостоятельная функция управления персоналом не выделяется. При этом все функции управления персоналом направлены на развитие организации и ее персонала, обеспечение защищенности их интересов, а значит, и на обеспечение кадровой безопасности . Дадим краткую характеристику основных этапов управления кадровыми рисками в организации. 1. Управление кадровыми рисками включает в себя, в первую очередь, поиск и идентификацию кадровых рисков. При этом поиск рисков не должен превращаться в тотальный контроль над деятельностью сотрудников организации. Например, стараясь избежать ошибок в деятельности работника, руководство организации может свести на нет все его попытки проявить инициативу, участвовать в чем-то новом, делать какие-либо творческие предложения руководству организации. А отсюда вытекает как моральная неудовлетворенность работника, так и ухудшение психологического климата в трудовом коллективе, когда каждый сотрудник знает, что все его действия находятся под контролем руководства. 2. Далее идет этап формализации кадровых рисков, то есть рассчитываются и оцениваются количественные характеристики рисков. Для этого организации могут применять различные процедуры и методы. Так, к числу инструментов и методов оценки кадровых рисков современные исследователи относят карты рисков, построение кадрового профиля, ранжирование рисков, спирали рисков, метод анализа иерархий, аналогий,

6 построение рискового спектра системы управления персоналом и т. д. . Например, метод ранжирования рисков в зависимости от вероятности возникновения и ожидаемых последствий. Организация может использовать шкалу «вероятность последствия», чтобы наглядно представить риск. Также для анализа рисков организация может использовать матрицу кадровых рисков, представленную в таблице 1. Последствия Матрица кадровых рисков высокая Вероятность низкая Значительные А В Незначительные C D Таблица 1 Если риск относится к группе А, то он требует немедленного воздействия со стороны руководства организации, так как с большой вероятностью может привести к негативным последствиям. Если риск находится в числе рисков группы B, то организация должна разработать мероприятия по управлению этим риском, так как в состоянии неопределенности внешней среды нельзя точно определить, что может спровоцировать рост вероятности этого риска и наступления нежелательных последствий этого риска. Риск С не может привести к значительным последствиям, но организация должна контролировать его, чтобы добиться стабильности в своей деятельности. Риски, относящиеся к группе D, маловероятны и не разрушительны, но организации следует их периодически пересматривать, чтобы получать как можно больше информации и не допускать потери контроля над риском. Составление матрицы кадровых рисков является наименее затратным способом и позволяет руководству спланировать собственные действия по их нейтрализации .

7 у, величина потерь 50% 25% Зона критического риска Зона допустимого риска 0,35 0,7 Рис. 2. Карта рисков х, вероятность риска В качестве альтернативы матрице рисков можно предложить использование метода картографирования. С помощью карты рисков можно графически изобразить все возможные риски, обозначить вероятность их возникновения, а также границы толерантности к риску. На рисунке 2 представлена карта кадровых рисков, которая составляется посредством экспертной оценки их вероятности и значимости. Риск считается допустимым, если вероятность его воздействия от 0 до 0,35, а величина потерь при этом не превышает 25%. Риск считается средним (критическим), если вероятность его воздействия от 0,36 до 0,7, величина возможных потерь от 26 до 50%. В случае если вероятность наступления риска больше 0,71 и уровень потерь выше 51%, то риск считается недопустимым. 3. Планирование противодействия и нейтрализации кадровых рисков является третьим этапом управления кадровыми рисками. В этом случае составляется план действий по управлению риском: формулировка риска, определение его последствий, описание стратегии управления риском, последовательность действий по ее реализации, определение ответственных лиц за реализацию стратегии управления риском, разработка запасной стратегии в случае, если первоначальная стратегия окажется неэффективной.

8 4. И, наконец, последним этапом является контроль и мониторинг эффективности управления кадровыми рисками. При этом контроль над кадровыми рисками целесообразно подразделять на три группы, а именно: контроль над ожидаемыми рисками, контроль над реализуемыми рисками и контроль над состоявшимися рисками. Для рисков, управляемых и слабоуправляемых в практической деятельности предприятия могут воспользоваться следующими инструментами управления кадровым риском. 1. Диверсификация размывание, распределение риска между разными сферами деятельности, поставщиками, потребителями, кадровыми агентствами, сотрудниками. Например, диверсификация рисков контроля происходит за счет разделения обязанностей или двойного контроля: функции по выписке чеков, осуществлению платежей, проверке банковских извещений, получения наличных денег не должны выполняться одним работником, один человек не должен иметь неконтролируемый доступ к финансам, не должен работать один на один с клиентами. Диверсификация рисков может относиться и к инвестициям в человеческий капитал: распределение рисков по различным проектам в сфере управления персоналом, социальным программам, видам обучения и т. п. Еще одним из направлений диверсификации рисков является создание единого банка данных, баз знаний, корпоративной библиотеки, единого информационного пространства, уменьшающего риск «проседания» бизнеса с уходом какого-либо одного ценного сотрудника. При этом должны существовать в компании процедуры и технологии, автоматически фиксирующие новые знания и методы работы для последующего их использования всеми сотрудниками. Наиболее продвинутым видом диверсификации рисков человеческих ресурсов являются аутсорсинг и аутстафинг персонала: 1) аутстаффинг (outstaffing) предполагает вывод сотрудников за штат компании и одновременное оформление их в штате компании-провайдера

9 (частного кадрового агентства) с сохранением за работниками их обычного (прежнего) рабочего места и должностных обязанностей. 2) аутсорcинг (outsourcing) найм сотрудников специализированной компанией с последующим предоставлением их другим компаниям-заказчикам рабочей силы для выполнения определенной работы (услуг), предусмотренной договором о предоставлении труда работника (персонала). Аутсорсинг и аутстаффинг представляют собой новые технологии работы с персоналом, предполагая, что кадровая политика организации должна быть нацелена на повышение эффективности использования человеческих ресурсов, реализацию таких мероприятий и технологий, которые позволят с большей продуктивностью использовать кадровый потенциал организации . В данном случае больший интерес представляет аутстаффинг, так как эта форма заемного труда является относительно новой и наиболее привлекательной для нашей страны. По мнению работодателей, аутстаффинг позволяет им освободить себя от бремени дополнительных расходов, так как предполагает выведение за штат постоянных работников, которые хоть и подчиняются, и выполняют трудовые обязанности предыдущего работодателя, но при этом все вопросы по выплате заработной платы, налоговым отчислениям в бюджет, кадровому делопроизводству берет на себя новый работодатель частное агентство занятости, в штат которого персонал переводится. Это позволяет диверсифицировать риски компании, переложив их частично на исполнение частному агентству занятости новому работодателю выведенной части сотрудников . Во-первых, аутстаффинг стал решением проблем, вызванных издержками законорегулируемого рынка, на котором количество законов и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения, растет немыслимыми темпами, в результате чего компании вынуждены разбираться с ними и тратить на оформление документации, связанной с персоналом, не менее 25% своего времени. Частное агентство занятости берет на себя риски отслеживания происходящих изменений и верного документально-юридического

10 сопровождения персонала. Приобретение дополнительного времени позволит НR-отделам самого предприятия перераспределить рабочее время, осваивать и применять новейшие методики обучения и управления персоналом. Во-вторых, многие мелкие и средние компании не имеют возможность предоставления своим сотрудникам так называемых бенифитов пакетов социальных льгот и страховок в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками. Здесь также частное агентство берет риски неудовлетворенности персонала этими аспектами на себя и решает такого рода задачу. В-третьих, провайдер берет на себя риски конфликтных, спорных ситуаций с персоналом, риски проверки персонала при приеме на работу и увольнении. 2. Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий). Страховые программы по персоналу в компаниях, как правило, касаются страхования здоровья и жизни персонала, предоставления различного спектра медицинских и стоматологических услуг в зависимости от ранга сотрудника. Они могут осуществляться как полностью за счет работодателя, так и за счет внесения средств самими сотрудниками (пенсионные страховые накопления). Своеобразным инструментом страхования кадровых рисков можно признать установление агентством по подбору персонала гарантийного срока на предложенного специалиста. Гарантийный срок, в течение которого бесплатно производится замена кандидата, принятого на работу, устанавливается обычно равным испытательному сроку, указанному заказчиком в заявке на подбор специалиста. Гарантия замены действительна при условии, что сам заказчик не нарушал условий работы кандидата, описанных в заявке на подбор специалиста. При подборе топ-менеджеров, когда речь идет о высоком уровне

11 ответственности и стоимости проекта, гарантия может достигать 1 года. По умолчанию подразумевается, что исполнитель представит не менее 3-х кандидатов, при этом максимально соответствующих профилю заранее оговоренной или прописанной в заявке позиции. В число приоритетных программ для профессий, связанных с угрозой здоровью и жизни, входят программы страхования жизни. Отчисления в фонд страхования жизни колеблются от 0,5 до 1% годового дохода работника. Уверенность в будущем, в своем обеспеченном пенсионном существовании придают работникам пенсионные программа, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату корпоративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависимости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в данной организации. Итак, работа компании по управлению кадровыми рисками проходит следующие основные этапы. Угроза Уязвимость Риск: идентификация риска, определение источника, причин, характера и уровня потерь Оценка риска: качественная и количественная Управление риском: разработка стратегии, принципов, методов Риски неуправляемые Риски слабоуправляемые Риски управляемые Создание системы адаптации к риску и его последствиям Управление рисками: диверсификация, аутсорсинг, аутстаффинг, страхование Анализ результатов предпринятых действий и перспективы их использования в будущем Рис. 3. Этапы управления кадровыми рисками

12 На взгляд авторов, характер деятельности предприятия будет соответствовать рыночной среде, если предприятие окажется способным выпускать и реализовывать востребованную на рынке продукцию и при этом достигнутый результат будет соответствовать цели предприятия. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным исполнением всех управленческих функций на предприятии, а также соответствующим уровнем необходимого потенциала: квалификацией работников, наличием материальнотехнической базы и социально-экономических гарантий . Подводя итог, можно сказать, что в настоящее время риск и неопределенность являются неотъемлемой частью бизнеса. Персонал организации является как важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, вплоть до банкротства и ликвидации фирмы, т. е. выступает в качестве основного источника риска. На взгляд автора, российским фирмам стоит уделять большее внимание такому моменту развития персонала, как систематическое, опережающее и инновационное обучение и повышение квалификации кадров. Очевидно, что инновационное совершенствование системы управления персоналом и кадровыми рисками в частности, поиск новых подходов к управлению рисками приобретают все большее значение как фактор повышения эффективности экономики предприятия и являются необходимыми атрибутами успешного его функционирования . Управление кадровым риском является важной составляющей повышения конкурентоспособности любой организации, обеспечения ее кадровой безопасности и требует включения разделов анализа кадровых рисков и особенностей управления такими рисками в программы внутрифирменного обучения организации. 304 с. Список литературы 1. Алавердов А. Р. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: «Маркет ДС», 2009.

13 2. Борзунов А. А. К вопросу о сущности понятия «кадровый риск» // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по материалам XL междунар. науч.- практ. конф. Новосибирск: СибАК, (40). С Катаргина Н. А. Формирование инновационного кадрового потенциала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Сер. «Экономика». Тольятти: Изд.-полиграф. центр ПВГУС, (27). С Катаргина Н. А. Аутсорсинг и аутстаффинг персонала: сущность и правовые последствия // Развитие науки и образования в современном мире: сб. науч. тр. по материалам междунар. науч.-практ. конф., 31 марта 2015 г. Ч. II. М.: АР-Консалт, С Митрофанова А. Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации // Компетентность С Панфилова Э. А. Понятие риска: многообразие подходов и определений // Теория и практика общественного развития С Сенникова И. Л., Катаргина Н. А. Инновационное управление развитием человеческих ресурсов как конкурентное преимущество организации // Альманах мировой науки: сб. науч. тр. по материалам междунар. науч.-практ. конф., 31 января 2016 г. М.: АР- Консалт, (4). С Соломанидина Т. О. Кадровая безопасность компании. М.: Альфа-Пресс, с. КАТАРГИНА Наталья Александровна старший преподаватель кафедры государственного и муниципального управления, Вятский государственный университет, г. Киров, ул. Московская, БЕЛЬТЮКОВА Татьяна Васильевна студентка IV курса, Вятский государственный университет, г. Киров, ул. Московская,

Ученые записки Крымского федерального университета имени В. И. Вернадского. Экономика и управление. Том 2 (68). 2016 г. 1. С. 256 262. УДК 65.01 Цветкова И. И., Ботенко Т. А. Крымский федеральный университет

АНО ВО «Российский новый университет» Факультет Экономики, управления и финансов Кафедра Менеджмент СПИСОК ТЕМ ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ Бакалаврских работ по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»,

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ДИПЛОМНЫХ РАБОТ ДЛЯ БАКАЛАВРОВ, ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО НАПРАВЛЕНИЮ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» НА 2014/15 УЧЕБНЫЙ ГОД 1. Анализ персонала организации как объекта управления. 2. Построение системы

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом УТВЕРЖДЕН приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «06» октября 2015 г. 691н Регистрационный номер Содержание

Сотрудники «под прикрытием» Ольга Баландинская, менеджер по развитию Coleman Services С каждым годом популярность таких кадровых услуг, как аутстаффинг, лизинг персонала, предоставление временного персонала

УТВЕРЖДЕН приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «06» октября 2015 г. 691н ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом 559 Регистрационный номер Содержание

1 Зарегистрировано в Минюсте России 19 октября 2015 г. N 39362 МИНИСТЕРСТВО ТРУДА И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПРИКАЗ от 6 октября 2015 г. N 691н ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНДАРТА

1. Стратегическое управление персоналом 2. Планирование и прогнозирование потребности в персонале 3. Планирование работы с персонал ом 4. Маркетинг персонала в. 5. Управление маркетингом персонала 6. Управление

«УТВЕРЖДАЮ» Директор ГПОУ АСПК Л.И. Малышева 20 г. 1. Общие положения 1.1. Отдел кадров Государственного профессионального образовательного учреждения «Анжеро-Судженский политехнический колледж» (далее

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА 2 Дополнительная профессиональная программа повышения квалификации «Управление персоналом на предприятии» составлена с учетом ФГОС по специальности СПО 080400 - "Управление персоналом",

2 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАММЫ 1.1. Цель реализации программы Обеспечение эффективного функционирования системы управления персоналом для достижения целей организации: -формирование у слушателей профессиональных

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ О.Г. Тихомирова В настоящее время одной из существенных проблем, стоящих перед руководителями предприятий

NovaInfo.Ru - 55, 2016 г. Экономические науки 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ Яшкова Наталья Вячеславовна Важную роль в вопросах экономической безопасности предприятия играет кадровая безопасность.

Документ предоставлен КонсультантПлюс Зарегистрировано в Минюсте России 19 октября 2015 г. N 39362 МИНИСТЕРСТВО ТРУДА И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПРИКАЗ от 6 октября 2015 г. N 691н ОБ УТВЕРЖДЕНИИ

Бобровникова Анастасия Андреевна, студентка Поволжского государственного университета сервиса (ПВГУС), г. Тольятти, Овчинникова Алёна Сергеевна, студентка Поволжского государственного университета сервиса

Тематика направлений кафедры управления трудом и персоналом п/п Название тематики 1. Современные кадровая политика, кадровое планирование и корпоративная культура компании Содержание направления Стратегическое

40 МЕНЕДЖМЕНТ Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации Рассмотрены теоретические аспекты формирования концепции управления кадровыми рисками в организации. Показано место

Глоссарий Агентская пассивность. Ситуация, в которой люди не имеют возможности полностью контролировать действия своих агентов. Агентская пассивность возникает, когда агент не склонен прикладывать необходимые

Некрасов Артем Эдуардович, студент Липецкого филиала ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», г. Липецк [email protected] Маркетинг

КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 1 Кадровая безопасность в системе экономической безопасности организации и ее характеристика. 2 Управление кадровой безопасностью

УДК 331.108:336.71 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ВАЖНЕЙШИЙ ЭЛЕМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ МИССИИ БАНКА Т. С. Закариадзе, магистрант кафедры менеджмента ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский Мордовский

Утверждено Протоколом Правления Белгородского гарантийного фонда содействия кредитованию от «03» апреля 2017 г. 357 ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ Белгородского гарантийного фонда содействия кредитованию

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ Негосударственное частное учреждение профессиональная образовательная организация «Сочинский гуманитарно-экономический колледж» ПРИНЯТО УТВЕРЖДАЮ Решением Педагогического

ПРОЕКТ 1 Типовых должностных инструкций руководителя службы управления персоналом, специалиста службы управления персоналом медицинской организации Код документа в МО*: Версия: Дата введения в действие:

ПРОЕКТ версия 8.0 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида

УДК 005.334 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА Старкова А.С. Научный руководитель профессор Мошкович Л.И. Сибирский федеральный университет Инвестиционное решение одна из наиболее важных деловых

УДК: 005.52:338 Шипилов Н. Ю. к.т.н., доцент Севастопольский государственный университет Конева А. И. магистрант группы ЭК/м-11о Севастопольский государственный университет ПРОВЕДЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА В НЕКОММЕРЧЕСКОЙ

1.5 Создание и юридическое оформление нового предприятия 2 2 1.6 Предприятие на рынке ценных бумаг 2 1 1 1.7 Предприятие и предпринимательство в рыночной экономике 3 2 1 Кадры организаций (предприятий),

1. Формируемые компетенции: Паспорт фонда оценочных средств ПК-23 - умением проводить бенчмаркинг и другие процедуры для оценки вклада службы управления персоналом в достижение целей организации ПК-25

Министерство образования Республики Беларусь Учреждение образования Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники Кафедра инженерной психологии и эргономики УДК Сай Дмитрий Михайлович

УДК 005.334:368.1 ОЦЕНКА ФАКТОРОВ РИСКА СНИЖЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ В СТРАХОВОМ БИЗНЕСЕ * В. В. ГОРДИНА, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов, денежного обращения, кредита и банков

ПЕРЕЧЕНЬ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ И ДОМАШНИХ ЗАДАНИЙ Программой предусматривается выполнение контрольных работ по темам: «Функции системы управления персоналом»; «Оргструктура системы управления персоналом и

Экономика предприятия 1. Предмет экономики предприятия. Сущность и значение 2. Стандартизация. Ее цели, задачи, функции 3. Типы предприятий. Классификационные признаки. Организационно-правовые формы предприятия

Система («рамка») компетентности взрослого населения Российской Федерации, созданная в ходе реализации совместного Проекта Минфина Предметные Доходы и расходы России и Всемирного банка «Содействие повышению

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ Б.Н. Герасимов ГЕРАСИМОВ Борис Никифорович доктор экономических наук, профессор Международного института рынка (Самара) 64 Управление объектами в организации

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ направления подготовки бакалавриата 080400.62 «Управление персоналом», профиль «Управление персоналом организации» Человеческие ресурсы трудовой деятельности

ТЕСТЫ для проведения итоговой аттестации студентов ВАРИАНТ 1 1. Под категорией «кадры организации» следует понимать: а) часть населения, обладающую физическим развитием, умственными способностями и знаниями,

1. Общая информация о дисциплине 1.1. Название дисциплины: Управление персоналом 1.2. Трудоёмкость дисциплины 144 часа (4 ЗЕТ) из них по очной форме обучения: лекций 0 практических занятий 68 ч. контроль

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» АНО ВО «Российский новый университет» Факультет экономики, управления и финансов ТЕМАТИКА МАГИСТЕРСКИХ ДИССЕРТАЦИЙ

Министерство образования науки Самарской области Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Самарская государственная областная академия (Наяновой)» ВЕРЖДАЮ: Наянова

ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНАЯ ПОЛИТИКА Ì.Í. ÀÂÑÅÉÊÎ РИСК ЗАЛОГА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КРЕДИТНОГО ПОРТФЕЛЯ БАНКА Ситуация в сфере банковского кредитования в настоящее время отличается высокой долей проблемных кредитов,

Всё об аутстаффинге в России www.jobfor.me СОВРЕМЕННЫЙ АУТСТАФФИНГ В РОССИИ В России мало кто знает о такой форме трудовых отношений, как аутстаффинг. И немногие знают об эффективности использования аутстаффинга.

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Институт управления» Экономический факультет Кафедра государственного и муниципального управления и менеджмента организации

ВОЗМОЖНОСТИ УЧЕТА ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА Долженко Р.А. Канд. экон. наук, доцент АлтГУ, г. Барнаул E-mail: [email protected] Организационная культура,

ГБПОУ РО «Ростовский колледж искусств» Рассмотрено и утверждено на заседании Совета колледжа протокол от «17» февраля 2016 г. 4 «УТВЕРЖДАЮ» Директор ГБПОУ РО Согласовано с ППО ГБПОУ РО «Ростовский колледж

Как выжить в интеллектуальной войне специфика среды функционирования интеллектуально-ориентированной доминирующей компании В настоящее время, для которого характерно развитие высокотехнологичного производства,

NovaInfo.Ru - 28, 2014 г. Экономические науки 1 УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ ПОТЕРИ ДЕЛОВОЙ РЕПУТАЦИИ В КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Никитина Наталья Викторовна Шабаева Анастасия Александровна Репутационный риск - риск

Министерство образования и науки Краснодарского края Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования «КРАСНОДАРСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ» Краснодарского

Стр. 1 из 8 Страница 1 стр. 2 из 8 Страница 2 стр. 3 из 8 1. Общие положения 1.1. непосредственно подчиняется директору предприятия. 1.2. В состав отдела кадров Сургутского нефтяного техникума (филиала)

1. Цель и задачи дисциплины Управление персоналом Целью освоения дисциплины «Управление персоналом» является получение студентами основ знаний и навыков по формированию и организации функционирования систем

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1 Отдел кадров является структурным подразделением института. 1.2 Отдел кадров осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, Уставом

Финансы, денежное обращение и кредит 77 КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА НА ОСНОВЕ МОРФОЛОГИЧЕСКОЙ МАТРИЦЫ 2013 Ю.В. Ерошкин управляющий филиалом ОАО БИНБАНК в г.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида профессиональной деятельности:

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ХИМИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Система («рамка») компетентности взрослого населения В рамках Проекта «Содействие повышению уровня населения и развитию финансового образования в Российской Федерации» была разработана система (рамка)

СОВЕТ ДЕПУТАТОВ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОКРУГА КРЮКОВО РЕШЕНИЕ 24.01.2019 01/04- СД Об утверждении Положения о порядке предоставления гарантий муниципальным служащим аппарата Совета депутатов муниципального округа

ДЕПАРТАМЕНТ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ПРИМОРСКОГО КРАЯ КРАЕВОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ «УССУРИЙСКИЙ МЕДИЦИНСКИЙ КОЛЛЕДЖ» (КГБ НОУ «УССУРИЙСКИЙ МЕДИЦИНСКИЙ КОЛЛЕДЖ»)

Страхование гражданской ответственности оценщиков Законодательное регулирование деятельности оценщиков Законодательные основы Согласно требований статьи 24.6., 24.7. Закона от 29.07.1998 N 135-ФЗ «Об оценочной

УТВЕРЖДАЮ Начальник ПОУ «Гагаринская автошкола ДОСААФ России» Гапеев В.З. «09» января 2018г. ПОЛОЖЕНИЕ о структурном подразделении Аппарат при руководстве ПОУ «Гагаринская автошкола ДОСААФ России» г.гагарин

1. Общие положения 1.1. Начальник отдела кадров относится к категории руководителей. 1.2. На должность начальника отдела кадров принимается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы

Эффективность работы компании зависит от способности ее руководства осуществлять постоянный контроль и учет различных внутренних и внешних рискообразующих факторов, влияющих на положение фирмы в конкурентной рыночной среде.

Риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению ее эффективности.

Риски в управлении персоналом можно определить как вероятность потерь, возникающих при вложении средств в новые направления кадровой работы. Управление кадровыми рисками – это процесс, который начинается на этапе разработки стратегии управления персоналом и охватывает всю систему управления персоналом компании на всех ее уровнях.

Источником возникновения рисков служат как внешняя, так и внутренняя среда компании. Основные причины риска, с одной стороны – объективная неполнота или недостаточность информации, с другой – субъективность восприятия информации и возможность принятия неверного решения руководителем или работником.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков.

Анализ управления персоналом показывает, что работа по управлению кадровыми рисками отсутствует на отечественных предприятиях. Управление кадровыми рисками – это процесс, который охватывает всю систему управления персоналом организации на всех ее уровнях.

В настоящее время большая часть действующих организаций не относятся к государственному сектору и деятельность их чаще всего не регламентируется четкими инструкциями и положениями в части управления персоналом, что влечет за собой рисковые ситуации. Есть основания полагать, что риски будут расти по мере глобализации экономики, так как продукты, услуги усложняются, а клиенты, инвесторы становятся все более требовательными.

Процесс управления персоналом компании является непрерывным и должен включать в себя следующие элементы: формирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и отбор работников, обучение и развитие, движение персонала, рационализацию трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования, оценку результатов деятельности. Необходимо учитывать, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, по одновременно существуют условия для их минимизации.

Рассмотрим основные группы рисков, возникающие в системе управления персоналом (рис. 4.2).

Рис. 4.2.

Данная классификация позволяет увидеть наиболее важные зоны риска в управлении персоналом.

Основная группа рисков – это риски ошибочного выбора направлений кадровой политики . Одна из причин – это необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом, способных внести вклад в достижение целей компании. Это может произойти в силу ошибочной оценки роли краткосрочных и долгосрочных интересов собственников компании. Специалисты также могут ошибаться в оценке финансового состояния организации и перспектив бизнеса компании, что спровоцирует их включить в кадровую политику те направления деятельности, которые заведомо невыполнимы.

Вторая группа – это риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения деятельности компании, и они занимают значительное место в общем перечне рисков управления компанией. Успех деятельности компании зависит от того, насколько персонал, участвующий в работе, осознает свою ответственность и заинтересованность в результатах труда. Ошибки персонала могут быть допущены: при разработке технической документации, в процессе технического воплощения в производство, вследствие недостаточной квалификации и тренировки персонала, в результате перегрузки, усталости, болезни, а также халатности и злого умысла. В связи с этим особо следует выделить риски, связанные с выявлением соответствия квалификационных требований к должности и качественных показателей новых работников, претендующих на эту должность. Причину должностного риска также следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, в которую не вносятся дополнения и изменения, а документ, в котором будет проведен анализ способностей кандидата на замещение вакантной должности.

Доминирующую роль в возникновении кадровых рисков играет внутренняя неопределенность процесса функционирования организации, которая связана с невозможностью точного прогнозирования поведения человека в процессе работы (человеческая неопределенность), сложностью применяемой технологии, уровнем надежности оборудования, темпами технического перевооружения производства и т.п. (техническая неопределенность) и стремлением людей образовывать социальные связи и группы, вести себя в соответствии с принятыми взаимными обязательствами, ролями, традициями (социальная неопределенность).

Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, но одновременно существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места - основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.

Статистика свидетельствует о том, что около 20% работников ради удовлетворения своих потребностей стремятся нанести ущерб организации (даже с риском для себя). Исследователи внутрикорпоративных отношений утверждают: около 50% работников готовы преступить закон и корпоративные правила, причинив урон своей компании, если это не повлечет для них никаких последствий. И лишь не более 30% сотрудников абсолютно лояльны к своей организации. Поэтому управление кадровыми рисками не только является сегодня актуальной проблемой, но и выступает как существенный фактор улучшения финансовых результатов деятельности, а следовательно, и повышения стоимости организации.

Управления кадровыми рисками начинается с их выявления, которое осуществляется на основе систематически проводимого кадрового аудита и мониторинга, позволяющих:

оценивать фактический и потенциальный уровень знаний, умений и навыков работника, его толерантность, креативность и лояльность;
объективно определять категорию работника;
устанавливать возможность влияния отдельного работника и коллектива в целом на финансовые результаты и стоимость предприятия.

Управление кадровыми рисками базируется на том, что кадровые риски проявляются через:

а) изменение капитала организации (или его компонентов, связанных с деятельностью сотрудников). К ним следует отнести человеческий, социальный и интеллектуальный капиталы;
б) реализацию человеческого фактора, что находит отражение в возможных ошибках, возникающих при реализации персоналом своих функциональных и должностных обязанностей;
в) имеющийся или создаваемый организацией уровень качества человеческих ресурсов, который оценивается фактическими результатами деятельности работников, зависящими от совокупности их знаний, умений и навыков, а также психофизиологических особенностей каждого сотрудника.

В процессе управления кадровыми рисками осуществляется воздействие на них с целью предотвращения или минимизации рисков. Обоснованность принимаемых решений об управленческом воздействии обусловливается использованием соответствующих методов управления рисками и персонально ориентированной мотивацией персонала.

В современной управленческой практике выделяют следующие методы управления рисками: 1) избежание; 2) передача, 3) разделение; 4) самострахование; 5) объединение; 6) локализация; 7) диссипация (диверсификация); 8) ограничение; 9) компенсация; 10) предупреждение рисков.

Данные группы методов являются общепринятыми и могут быть использованы для воздействия на различные виды рисков. На рис. 8.3 показана модель адаптации некоторых методов управления применительно к кадровым рискам.

Таким образом, управление кадровыми рисками, являясь элементом риск-менеджмента организации, нацелено на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как безубыточные. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в деятельности службы управления персоналом, а лишь органично вписывается в нее. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в организации реализуются все функции управления персоналом.

Общие методы воздействия на риски		Методы воздействия на кадровые риски

Уклонение от рисков, избежание рисков		Проведение тестирования и аттестации

Передача рисков		Широкое использование контрактной системы

Распределение (разделение) рисков		Делегирование обязанностей, разработка регламентов

Создание (резервирование) фондов		Создание кадровых резервов

Объединение рисков		Создание коллективов, реализация кадровой политики

Локализация рисков		Адаптация работников, преодоление барьеров

Диверсификация рисков		Переквалификация, освоение новых специальностей

Лимитирование рисков		Ротация, разработка должностных инструкций

Рис. 8.3. Модель адаптации общих методов воздействия на риски применительно

к кадровым рискам

Основными факторами риска выступают:

Квалификационная асимметрия лиц, желающих получить работу,

Профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда,

Размытые моральные и ценностные установки отдельных работников,

Действия со стороны криминальных элементов;

Низкий уровень квалификации работников,

Низкие уровень и качество жизни людей.

К основным факторам, влияющим на возникновение кадровых рисков М.Ю. Хромов относит:

Внутренние факторы, определяющие условия возникновения рисков. (Они управляемы, т.е. зависят от менеджмента предприятия и (опосредованно) от внешних факторов).
Внешние факторы, определяющие степень риска. (Они не управляемы, т. е. не зависят от организационного менеджмента, но определяют кадровую политику предприятия.)

Хромов классифицирует рисковые случаи на случайные (неумышленные) и не случайные (целенаправленные). Соответственно отличаются и причины возникновения кадровых рисков.Так, случайные кадровые риски могут быть вызваны следующими причинами:♦ отсутствие осознания сути происходящего и последствий своих действий;♦ небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и инструкций;

♦ не соответствующее внутрикорпоративное обучение;

♦ собственным видением ситуации (благие намерения);

♦ разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями.Целенаправленное рисковое поведение преимущественно обусловлено:

собственным видением ситуации (благие намерения);личной выгодой;индивидуальными ценностями отличными от ценностей организации;разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями;низкой заинтересованностью в существовании (развитии) организации;внутрикорпоративные политические интриги, межгрупповые конфликты;нелояльность, демотивированность, конфликт (иногда с отдельной конкретной личностью). Нелояльные сотрудники саботируют работу, их мало интересует качество и сроки выполнения, в крайних случаях они могут сознательно наносить вред компании. Кадровая безопасность - «это защищенность организации, достигаемая за счет снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом, и зависящая от трех факторов»:

Найм. Включает комплекс мер безопасности при поиске кандидатов, процедурах отбора, документальное и юридическое обеспечение приема на работу, испытательный срок и адаптацию. А также процедуры безопасности при подготовке аттестации, при планировании обучения.
Лояльность. Комплекс мер по установлению позитивных отношений работников к работодателям. Предприятие, экономя на этой статье, вынуждено будет затратить еще больше ресурсов на мероприятия следующего блока.

Контроль. Комплекс мер из установленных для персонала и администрации регламентов, ограничений, режимов, контрольных и других операций и процедур безопасности. Он нацелен на ликвидацию возможностей причинения ущерба и отрабатывается, как правило, службой безопасности.