Инженерами компании “Интегрус” осуществляются следующие услуги внедрения 1С: УПП – установка, настройка, доработка конфигураций и модулей, обучение персонала и сопровождение. Внедрение 1С:УПП на производственном предприятии поможет сформировать единую централизованную информационную базу, в которой полностью отображены финансовые и хозяйственные операции, происходящие на предприятии. Грамотно внедренная система 1С:УПП повысит эффективность рабочих процессов и упростит контроль над ними.

Выгоды от внедрения 1С: УПП на завод или предприятие

• внедрение 1С: Управление Производственным Предприятием позволит консолидировать управленческую информацию в единой базе , что актуально для крупных предприятий с территориально удаленными филиалами или работающих в холдинговой структуре;
• полный учет активов;
• прозрачность, контроль движения финансовых и материальных потоков;
• анализ основных показателей деятельности предприятия , возможность принимать управленческие решения на основании такого анализа;
• повышение эффективности работы персонала за счет перехода от “лоскутной” автоматизации к единой базе, оптимизации и более жесткого регламентирования бизнес-процессов;
• улучшение защиты конфиденциальных и критически важных для бизнеса данных .

Стоимость внедрения 1С: УПП

Цена внедрения 1С:УПП зависит от множества факторов, таких как масштаб предприятия, которое предстоит автоматизировать, круг решаемых задач, наличие этой или других информационных систем (понадобится ли настройка 1С:УПП с нуля, или речь пойдет о доработке уже существующего решения), необходимости дополнительных расходов на модернизацию (например, на приобретение нового оборудования). Поэтому мы сможем предварительно оценить сколько стоит внедрение 1С: УПП и подготовить коммерческое предложение на внедрение 1С 8 УПП для вас индивидуально только после консультации и экспресс-обследования. То же относится и к срокам внедрения.

Обратите внимание, что стоимость внедрения 1С:УПП снижается, если взять в аренду 1С: УПП в облаке. Подробнее

Услуги внедрения 1С: УПП в СПб компании “Интегрус”

• обследование предприятия , формализация и согласование требований
• разработка технического задания на внедрение 1С: УПП
• установка и настройка УПП 1С (сюда входит первоначальная настройка 1С: УПП, настройка в 1С:УПП интерфейса, ролей и прав доступа, параметров учета и учетной политики, отчетов, расчета себестоимости и т.д.)
• тестирование на соответствие требованиям
• обучение сотрудников
• ввод в эксплуатацию, перенос данных в систему
• поддержка

Сроки, этапы, стоимость и обязательства сторон оговариваются в договоре на внедрение 1С:УП

Мы готовы более подробно ответить на любые вопросы, касающиеся внедрения и настройки программы 1С:УПП 8.2 и других версий. Наши специалисты подскажут, с чего начать внедрение 1С: УПП, на какие аспекты стоит обратить внимание, какие процессы стоит автоматизировать в первую очередь, какие задачи можно решить типовым функционалом программы, а где понадобится индивидуальная доработка.

Заказать

Внедрение УПП: обслуживание и сопровождение

Программа «1С: Управление производственным предприятием 8» или кратко УПП, является комплексным решением автоматизации бизнес-процессов предприятия, в частности внедрение УПП позволяет автоматизировать следующие блоки учета:

• Управление складом и торговлей, включая розничную торговлю
• Управление производством и планированием производства
• Бухгалтерский и налоговый учет, включая учет по ПБУ 18/2
• Управление персоналом и расчет зарплаты, включая отдельный управленческий учет зарплаты
• Планирование и бюджетирование
• Учет по МСФО

Для внедрения программы УПП требуются специалисты очень высокой квалификации. Как минимум требуется начальное знание производства и расширенной аналитики для ведения учета в системе (без планирования и бюджетирования). Программа 1С:УПП построена на большом количестве регистров .

Для кого и зачем?

Пользователями программного продукта 1С:УПП являются предприятия как производственных, сервисных, так и торговых сфер деятельности.

Одним из преимуществ использования УПП является детализация и комплексность ведения учета. Таким образом, себестоимость и валовая прибыль может быть рассчитана до заказа/проекта. Также использование УПП повышает точность ведения учетов, в частности: управленческого, бухгалтерского и налогового.

Почему мы?

Для внедрения УПП понадобится аналитики и программисты со знанием внутренней структуры УПП, а также пользовательских настроек. Поэтому, внедрение нужно производить при участии опытных внедренцев УПП, имеющими сертификаты 1С специалиста УПП. Наша команда внедрила и сопровождает УПП в большом количестве предприятий, среди которых:

Преимущества сотрудничества с нами:

• вас будет обслуживать личный квалифицированный специалист, владеющий спецификой конфигурации УПП;
• согласованный бюджет и сроки;
• дальнейшее сопровождение и обновление программы 1С УПП.

Независимо от того, насколько сложная структура компании, наши специалисты успешно решают любые задачи по внедрению 1С УПП.

08.08.2016

Постановка целей внедрения 1С:Управление производственным предприятием (УПП). Как определить?

Нередки случаи, когда руководство крупной компании, принимая решение автоматизировать бизнес с помощью программного продукта УПП , поручает ответственным сотрудникам разработать примерный план автоматизации. В большинстве таких случаев сотрудники не знают, с чего стоит начать. Данная статья поможет разобраться с первым немаловажным пунктом будущего плана - постановкой целей внедрения. Позже, опираясь именно на цели, выбранная вами компания-интегратор будет разрабатывать план автоматизации. Сразу стоит отметить, что неправильно сформулированные, размытые, нечеткие цели автоматизации могут привести к негативным последствиям. Например, может значительно повысится себестоимость УПП из-за дополнительных временных и трудовых затрат на доработку целей.

Чтобы правильно поставить цели автоматизации, нужно выявить задачи, которые она призвана решить. Самое простое, что нужно сделать в данном случае - интервьюировать руководящий состав компании и ключевых сотрудников. В процессе опроса, нужно выяснить следующие три важных момента:

• Какие проблемы существует в настоящее время на предприятии (не важно, касается это напрямую автоматизации или нет, иногда в пространственных ответах кроется разгадка проблемы)?
• Что нужно сделать, чтобы их решить (какие предпринять шаги, на что обратить внимание, что изменить и прочее)?
• Какие существуют пути решения проблем (на взгляд интервьюированного).

Интеграторы советуют проводить опросы отдельно с каждым руководителем и детально записывать каждый ответ, т.к. в ответах ключевых сотрудников может скрываться цель автоматизации. Причем проводить интервью нужно по возрастающей структуре: сначала - ключевые сотрудники, после - руководящее звено, и в самом конце - генеральный директор.

Как показывает практика, чаще всего крупные производственные предприятия сталкиваются со следующими проблемами, с решением которых лучше всего справляется УПП :

• постановка единого учета в пределах предприятия и его структурных подразделений (учет упп ведется в едином информационном пространстве, независимо от сложности организационной структуры предприятия или холдинга);
• беспрерывное получение актуальной информации о течении бизнес-процессов на предприятии в виде информативных аналитических отчетов (настройка УПП подразумевает учет всех требований по сбору информации, ее обработке и предоставлении руководству; параметры и критерии сбора и анализа информации настраиваются и задаются вручную);
• организация взаимосвязей между отделами и структурными подразделениями предприятия (например, версия УПП 1.3 позволяет создавать и использовать информационные основы для организации бесперебойных межструктурных взаимоотношений на предприятии, что в несколько раз повышает эффективность работы целого предприятия и каждого сотрудника по отдельности);
• ускорение бизнес-процессов сбора и движения первичных учетных данных (учет УПП ведется на основании автоматического заполнения первичных учетных данных).

Цели автоматизации могут быть и другими, но главная суть вопроса в том, чтобы они были четко сформулированы и переданы компании-интегра тору, которая на их основании подготовит детальный план внедрения выбранного программного продукта

Программный комплекс «Управление производственным предприятием» разработан компанией 1С с целью всецелого удовлетворения нужд производственного предприятия в сферах учета и управления. Программа УПП позволяет создать и организовать информационную систему, в которой учтены многие международные и российские корпоративные стандарты.

Версия программы 8.1 позволяет организовать финансово-хозяйственную деятельность производственного предприятия на новом уровне по сравнению со сторонними решениями.

Охватывая основные бизнес-процессы программа 1С:УПП позволяет вести учет по всем основным направлениям, разграничивая доступ к данным и наделяя правом доступа к тем или иным действиям в зависимости от присвоенного уровня доступа.

Учет финансово-хозяйственной деятельности предприятия ведется по российским и международным стандартам, обеспечивая:

• бухгалтерский учет (в «УПП» проводится списание затрат, амортизация и т.д.);
• налоговый учет (учет НДС, ОС в «1C:УПП 8» возможен без установки дополнительных программ);
• учет по МСФО;
• формирование консолидированной отчетности.

Ожидается, что наибольший эффект внедрение конфигурации «Управление производственным предприятием» может дать на предприятиях с численностью персонала от нескольких десятков до нескольких тысяч человек (в холдинговых и сетевых структурах), имеющих десятки и сотни автоматизированных рабочих мест. Программа учитывает общую производственную практику по управлению предприятием в различных отраслях.

Конфигурация «1С:Управление производственным предприятием 8» предоставляет:

• руководству предприятия и управленцам, отвечающим за развитие бизнеса, - широкие возможности для анализа, планирования и гибкого управления ресурсами компании для повышения ее конкурентоспособности;
• руководителям подразделений, менеджерам и сотрудникам, непосредственно занимающимся производственной, сбытовой, снабженческой и иной деятельностью по обеспечению процесса производства, - инструменты, позволяющие повысить эффективность ежедневной работы по своим направлениям;
• работникам учетных служб предприятия - средства для автоматизированного ведения учета в полном соответствии с требованиями законодательства и корпоративными стандартами предприятия.

Преимущества программных комплексов 1С:УПП 8.1/8.2

При разработке конфигурации «1C:УПП 8.2/8.1» учтены современные международные методики управления предприятием (MRP II, CRM, SCM, ERP, ERP II и др.) и опыт успешной автоматизации производственных предприятий, накопленный фирмой «1С» и партнерским сообществом. По методологическим вопросам реализации управленческого, финансового учета и формирования отчетности по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) консультационную поддержку осуществляет всемирно известная аудиторско-консалтинговая компания Price Waterhouse Coopers.

Конфигурация «Управление производственным предприятием» предназначена для автоматизации управления и учета в ряде подразделений и служб производственных предприятий, включая:

• планово-экономический отдел;
• производственные цеха;
• отдел сбыта (продаж);
• отдел маркетинга;
• склады материалов;
• склады готовой продукции;
• отдел материально технического обеспечения (снабжения);
• бухгалтерию;
• отдел кадров;
• отдел организации труда и занятости;
• ИТ-службу;
• информационно-аналитический отдел;
• административно-хозяйственный отдел.

Когда генеральный директор одного предприятия решил внедрить новую учетную систему вместо привычной 1С:Бухгалтерии, он ориентировался на привлекательное название: Управление производственным предприятием (УПП). Франчайзи, которые ему эту систему рекомендовали, затем продали, установили и «внедрили», ограничились привычным джентльменским набором: банк, касса, зарплата, закупки и продажи. Блок производства был представлен внедрением Отчетов производства за смену (итого выпуска продукции за месяц) и Требование-накладная (итог списанного сырья за месяц). Управившись с таким внедрением франчайзи были готовы ежемесячно сами помогать финансовому директору рассчитывать себестоимость. Это «действо» для остальных непосвященных было тайной. Но финдиректор, рассчитав годовой баланс, переутомился и ушел в запой. Встал вопрос о новом финдире.

Новый финансовый директор, которого выбрал гендиректор, была женщина. Задача, которую поставил ей гендиректор, была «проста»: ликвидировать воровство на предприятии. Что и говорить: неучтенной продукцией, в частности пластиковыми пакетами, торговали на всех рынках в радиусе 100 км. Не помогали ни высокие заборы, ни видеонаблюдение, ни замена ЧОПов. Естественно, акционер был недоволен и сердился на гендиректора: ведь не помогло и внедрение УПП, проект достаточно затратный.

Финдир себе в помощь позвала знакомых фрилансеров (меня и моего мужа). С этого момента внедрение УПП стало переживать новый этап.

Этап 1

При ближайшем рассмотрении оказалось, что бизнес-процессы остались теми же, что и при ведении учета в 1С:Бухгалтерии. Все документы вводились только бухгалтерией. Все ошибки тоже валились на бухгалтерию. Бухгалтерия была виновата во всем, хотя работала и по выходным. А в УПП есть прекрасная возможность соблюсти принцип: кто за что отвечает, тот то и вводит.

Сломить сопротивление технологов, мастеров цеха и кладовщиков было непросто. Но у гендиректора уже не было другой надежды, поэтому административный ресурс он задействовал по полной: появились приказы о сроках обучения, сроках перехода на персональное введение данных и об ответственности за них.

Одновременно бухгалтерия училась вводить данные за каждую смену из первичных документов, а не пользоваться сводными данными. Самое главное, они начинали знакомиться с основными принципами сбора себестоимости в программе, учиться искать и исправлять свои и чужие ошибки.

Прошло месяца три, пока были введены все технологические карты для нормативного заполнения списаний, мастера научились «с нуля» вводить все свои документы за смену: Отчет производства за смену (ОПЗС), Требование-накладную (на списание затрат на конкретную продукцию), Перемещение товаров (продукции на склад или сырья на другой участок). Каждый участок стал производственным складом, а сырье списывалось в производство не по факту получения с материального склада, а только по факту его использования для производства продукции. Конечно, пришлось улаживать претензии мастеров по поводу того, что они вынуждены задерживаться после окончания смены для оформления документов в базе данных. Но за то:

Бухгалтеры производства, вместо «стрюкания» по клавиатуре, получили возможность сверять первичную документацию с теми данными, которые попали в базу;

Были сделаны отчеты, которые показывали выработку по мастерам или по исполнителям;

Появилась возможность сверять нормативные и фактические затраты на изготовление продукции.

Однако, все это было лишь подготовительным этапом.

Главная «битва» произошла, когда поднаторевшим в оформлении документов мастерам предложили делать пересдачу сырья и продукции на производственном складе своим сменщикам и подписывать соответствующий отчет. При этом предупредили, что бухгалтерия будет производить выборочную проверку сырья и продукции в любое время дня и ночи, и недостачу будут возмещать те, на чью смену она придется. Плюс обязательная инвентаризация каждый месяц.

Этап 2

Но рычаг управления всегда должен включать в себя «кнут и пряник». Встал вопрос о мотивации мастеров.

Итак, первым показателем мотивации стал отчет «средний вес пакета». Теперь мы были уверены, что все сырье, затраченное в данную смену, отражается расходом именно в этой смене. Тогда можно составить «Баланс сырья и продукции» для конкретной продукции. Другими словами, исходя из расхода сырья и выпуска продукции, можно рассчитать некий средний нормативный показатель для продукции, в данном случае, средний вес пакета. Если расчетный средний вес пакета больше нормативного показателя, а лаборатория проверки качества отклонений от нормы не зафиксировала, то это говорит о воровстве. Но привлекать за воровство сложно, поэтому премию мастеров напрямую связали с коэффициентом, который рассчитывали исходя из ежесменного «среднего веса пакетов». Конечно, рассчитывали сначала вручную, а потом сделали специализированный дополнительный отчет. За соблюдение нормативных показателей премия мастеров увеличивалась, а за отклонения — уменьшалась.

Через три месяца большинство смен работали в пределах нормативных показателей, а расход сырья существенно уменьшился. Странно, но после этого начальник службы охраны стал смотреть на меня очень «нехорошо».

Однако предприятие, работающее под заказ, лихорадило со сроками выполнения заказов покупателей. Начальник производства рапортовал: «Я ему сказал, а он не сделал», а мастер смены кивал на ремонтников или снабженцев.

Обязали начальника производства заполнять «Задание на производство» для каждой смены и участка, а мастеров смены делать в ОПЗС обязательную ссылку на это задание. Получили еще один показатель мотивации мастеров: выполнение сменного задания.

В техоперациях разделили операции «Простой по техническим причинам», «Простой из-за отсутствия сырья» и «Простой по другим причинам» и разработали систему оплаты за простои. В свойствах ОПЗС стали указывать, на какой машине была выработана продукция по данному ОПЗС. Соответственно, сколько эта машина работала или стояла по той или иной причине. Начальник производства имел право уменьшить сменное задание, если простой был по независящим от мастеров причинам. А доработанная печатная форма Задания на производство распечатывалась и подписывалась начальником производства.

Теперь в течение месяца каждый начальник смены или участка интересовался в бухгалтерии своими показателями, хотя легко мог посмотреть их в общей базе данных. Случались и споры, но они легко разрешались общими усилиями.

Меньше в бухгалтерии стало и рабочих, недовольных расчетом заработной платы, ведь сдельная зарплата собиралась из ОПЗС, которые заполнял мастер. Он же проставлял и КТУ. По разработанному положению об оплате труда каждый рабочий знал и КТУ для его должности (оператор, старший оператор, подсобный рабочий и т.д), и корректировки КТУ, которые мог сделать мастер исходя из реального вклада рабочего и/или совмещения профессий. Еще один дополнительный отчет выводил для каждого рабочего все его отработанные смены и заработок по ним. Эти отчеты выдавались рабочим после окончания месяца и возвращались в бухгалтерию за их подписью.

Этап 3

На предыдущем этапе стало ясно, что следующим шагом должно быть более детальное планирование производства и закупок для его обеспечения. Собственно Заказы покупателя стали учитываться в системе еще на первом этапе. Но с ними сверялась только отгрузка продукции. Теперь топ-менеджеры стали совместно определять приблизительный План продаж на месяц и подгонять под него План производства и План закупок. Отражение этих планов в базе данных позволило сверять факт и план на основе стандартных существующих отчетов.

Но кое-что пришлось доделать. Гендиректор предложил сделать сложный отчет: «Бюджет и P&L за период». Отчет не укладывался в классические представления, но акционер требовал именно такую форму. Суть этого отчета была в том, что по горизонтали он раскладывался на колонки: Производство (план), Продажи (план, факт (эталон), факт(факт)). В каждой колонке отдельно количество, цена, сумма. По вертикали отчет делился на три больших блока: выработка готовой продукции, производственная себестоимость, маржинальная прибыль. Отчет разворачивался до каждой продукции. Сложнее всего было сделать блок Производственная себестоимость, так как там должна быть не только продукция, но и первичное сырье, из которого она изготовлена (с учетом многопередельного производства). По этому отчету можно было увидеть следующее: если фактические затраты сырья на фактически выпущенную продукцию отличаются от нормативных затрат на это же количество продукции, то эти отличия обусловлены большим расходом конкретного сырья или подорожанием какого-то материала. Соответственно видно какую маржинальную прибыль (выручка минус прямые переменные материальные затраты) должна давать и дает по факту каждая продукция.

Дальше к этому отчету уже в Excel добавляли отчет по всем текущим расходам (но без расходов на сырье) и получали текущую операционную прибыль или убыток. Так акционер получал представление о том, какими «свободными» деньгами он может оперировать на развитие или другие нужды. Отчет делался ежемесячно к 5 числу.

Этап 4

Не знаю почему, но я всегда любила анализировать работу машин и механизмов. Поэтому, добравшись до этого этапа, я получала искреннее удовольствие. Но не все шло гладко.

В УПП можно отнести затраты на ремонт на конкретное основное средство (ОС) тем же Отчетом производства за смену. Теперь инженеры-ремонтники доказывали, что их задача — только выполнять ремонты, а не писать бумажки и, тем более, не вводить что-то в компьютер. Однако любопытство гендиректора и его желание контролировать ремонты было сильным, поэтому через обучение прошли и ремонтники. В программе были дописаны:

Регистр сведений Соответствие рабочих центров и ОС

Регистр сведений Сменные нормы выработки рабочих центров (РЦ)

Отчет Выработка РЦ по дням

Отчет Ремонты и обслуживание РЦ

Отчет Выработка и ремонты рабочих центров (количество выработки по РЦ, время простоя, сумма выработки, сумма ремонтов, коэффициент затрат на ремонт на 1000 руб. выработки по РЦ).

Скоро начальник производства в кабинете гендиректора доказывал с отчетами в руках, что недовыполнение заказа происходит по причине слишком долгих ремонтных работ на рабочих центрах, а не по причине снижения выработки.

Пришло время разрабатывать мотивацию топ-менеджеров. А еще бюджетирование подразделений…

Этап 5

Вместо следующего этапа получился «эпилог». Прошло уже полтора года с начала работы, и гендиректор решил сменить финдира. Вместо соратника мы получили молодого, неопытного, но очень амбициозного юношу. Новый финдир первым делом решил изменить оплату труда рабочим так, что выполнив его распоряжение, мы бы нарушили трудовое законодательство. Попытки объясниться успеха не имели, а потом нас просто поставили перед фактом замены на более сговорчивых программеров.

Через полгода мы узнали, что «амбициозный юноша» покинул пост финдира. А еще через полгода был уволен и гендиректор.

Некоторые из работников, которые до сих пор трудятся на том предприятии, признаются, что хотели бы снова ощутить радость от работы. Как тогда, когда мы все вместе строили учет в программе с гордым названием «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием». "Впрочем, это уже совсем другая история" (С)