Восприятие бизнес-процессов организации как объекта управления во многом связано с тем, по каким принципиальным положениям можно идентифицировать те или иные процессы деятельности бизнес-системы. Здесь определяющим является система принципов формирования реинжиниринга бизнес-процессов.
Главной целью бизнес-реинжиниринга является мгновенное ускорение реакции предприятия на изменения требований потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Принципы реинжиниринга

Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии сборочного конвейера, в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну — в результате происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому его следует исполнять единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д.
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуются карандаши, то он обращается с заявкой в отдел заказов.
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых — контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.
7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта.
8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта. К его услугам прибегают в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. Уполномоченный менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс.
9. Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Как научно-практическое направление реинжиниринг бизнес-процессов появился сравнительно недавно и за этот небольшой промежуток времени превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей менеджмента. Первая российская практика применения реинжиниринга бизнес-процессов показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен. Однако для его успешного проведения следует использовать обоснованные методологии и современные инструментальные средства, соблюдать различные принципы и этапы проведения бизнес-процессов.
Резюме
В течение многих десятилетий люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов. Теория бизнес-процессов впервые появилась в конце XX в. и сначала была встречена в основном с полным равнодушием, а те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств. Только в связи с массовым внедрением всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами получила свое дальнейшее развитие. Хотя процесс шел медленно и болезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией.
Реинжиниринг бизнес-процессов используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые.
Реинжиниринг представляет собой одно из важных направлений совершенствования управления предприятием. Он охватывает все функции менеджмента организации, применяется как отдельными предприятиями, так и крупными интегрированными бизнес-группами.

Приставка «ре-» означает повторение, обновление. «Ремонт» – «замена» (по-французски), «реставрация» и «ресторация» – «восстановление» (по-латински). И даже «реле». «Relay» – так во Франции называли почтовые станции, где заменяли лошадей.

Следовательно, «реинжиниринг» означает обновление. Но чего? Посему начнем с определения.

Реинжиниринг - это фундаментальное изменение и перепроектирование бизнес-процесса. Целью реинжиниринга является достижение существенных изменений к лучшему основных показателей результативности бизнеса: затрат, качества продукции, оперативности и уровня обслуживания клиентов.

В определении реинжиниринга используется понятие бизнес-процесса. Это понятие является самым существенным при реинжиниринге и означает все виды производственной деятельности, которая создает продукцию или услуги, начиная с продуктов, услуг, информации, поступающей на производство, вплоть до продуктов, услуг или информации, которые имеющие ценность для клиента. Бизнес-процесс – это то, как представляется деятельность предприятия его руководителю. По крайней мере, именно в таком виде она должна представляться руководителю самого высокого уровня, который имеет силу и власть производить любые изменения не только в середине процесса. То есть, изменить не только процесс производства, например, сменив технику или технологию, или не только организацию руководства этим процессом, например, изменив структуру управления или прибегнув к услугам сторонних организаций.

Руководитель высшего уровня может изменить и саму цель бизнес-проекта. Как следствие, изменятся и входные параметры, и процесс производства, и его организация.

Наиболее известный пример – титаническое усилие Стива Джобса, развернувшего процветающую компанию Apple для завоевания совершенно нового рынка применения компьютерной техники – мобильных телефонов и планшетных компьютеров. Это, конечно, потребовало коренных и фундаментальных изменений в самой компании, но в результате такого грандиозного реинжиниринга прибыли Apple возросли не на проценты, а в разы.

Другой, более ранний пример реинжиниринга – переход американской компании «Ремингтон» от производства винтовок к производству пишущих машинок. Это произошло в 1870-х годах. Рынок конторской техники оказался очень перспективным и, в конце концов, оправдал стремление хозяев к изменению профиля компании.

Интересно, что когда пытались перепрофилировать предприятия советской «оборонки» на производство чего-нибудь не убийственного и людям полезного, практически нигде подобный реинжиниринг эффекта не дал.

Финская компания Nokia производила реинжиниринг несколько раз. Она возникла в 1865 году в качестве компании по производству бумаги. В 1898 году она переключилась на производство резиновых изделий, а параллельно с 1902 года – на производство электричества. Электричество плюс резина дают кабельное производство. В 1967 году Nokia стала крупным производителем кабелей. С начала 1980-х годов компания переключилась на производство бытовой электроники и телевизоров, а в конце 1980-х годов, вовремя уловив тренд, сфокусировала свою деятельность на телекоммуникационных технологиях.

Сам процесс реинжиниринга происходит в несколько этапов. Сначала весь бизнес-процесс разбивается на подпроцессы, которым присваиваются наименования, которые отражают исходное и конечное состояние каждого. Например, процесс, происходящий с момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции, называют «производство». Все, что происходит от выявления потенциального клиента до получения заказа, получает название подпроцесса «продажи», все, что происходит от получения запроса до разрешения проблемы, называется «обслуживание».

Затем производится анализ каждого подпроцесса в соответствии с тремя критериями. Определяется:

Осуществление каких процессов происходит с максимальными трудностями? Этот критерий называют «дисфункциональность»

Какие процессы оказывают максимальное воздействие на клиентов? Этот критерий называют «значимость»

Какие из процессов можно перепроектировать с максимальной отдачей. Этот критерий называется осуществимостью.

После анализа разрабатывается план реинжиниринга бизнеса и назначается команда, которая этот реинжиниринг будет производить. В команде имеются специалисты-участники команды, а также следующие лица:

Владелец процесса,

Лидер команды,

Коммуникатор (специалист по внешним связям),

Координатор.

Каждый из членов команды занят своим делом. Владелец процесса контролирует ход изменения процесса в целом и глобальные результаты изменения. Лидер команды отвечает за ход реинжиниринга и за весь риск, связанный с этим процессом. Задача коммуникатора – связь между лидером и всеми членами группы. Он формализует идеи лидера и занимается тренингом группы. Если одновременно выполняется несколько проектов реинжиниринга, возникает необходимость в координаторе, который обеспечивает связь между группами, занимающимися разными реинжиниринговыми проектами. Если проектов немного, роль координатора исполняет коммуникатор. Для консультаций могут привлекаться внешние консультанты.

Оптимальное число участников команды по реинжинирингу бизнес-процессов – от 5 до 7 человек, включая лидера и не считая коммуникатора. При этом члены команды могут выполнять свои роли факультативно к основной деятельности. Это считается полезным, поскольку они не чувствуют себя внешними пришельцами, «варягами» по отношению к тому предприятию, деятельность которого они должны изменить.

Скучновато? Это если не иметь достаточной фантазии. А вот если иметь, то партию большевиков, пришедшую к власти в России в 1917 году можно четко рассматривать, как команду по своеобразному реинжинирингу мира. На меньшее эти ребята не были согласны. А поскольку мы имеем перед собой результаты их деятельности (закончившейся, кстати, в начале 1930-х годов, а не в 1991 году, как многие думают), мы можем проанализировать эту деятельность с точки зрения реинжиниринга. Где Ленин, Троцкий и Ко действовали правильно? А где неправильно? А где у них просто и не вышло бы по-другому?

России вообще везло (или не везло?) на желающих произвести глобальный реинжиниринг. Следующие команды новаторов предлагаю читателям выделить самостоятельно. Это несложно. Сложнее проанализировать их деятельность с точки зрения экономической, а не политической эффективности. Замечу только, что претензии лидеров команды и владельцев процессов с течением времени становились мельче. От завоевания мира, для которого и страной пожертвовать не жалко – к этой самой стране, которая всех завоюет, если только ее хорошенько вооружить. От довольно кровожадной советской империи – к стране с могучей экономикой, которая будет всем примером. И, наконец, попытка перехода к стране, просто имеющей возможность себя прокормить. Замечу, что мне лично наиболее грустной кажется судьба команды реинжиниринга, лидером которой был А.Н.Косыгин. Они имели возможность выполнить свою задачу, но, к сожалению, действовали практически со связанными руками. А языком много не наработаешь.

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Основные этапы реинжиниринга

Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1).

Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рис. 2. Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 3).

Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов

Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.

Рис. 4. Улучшение управления бизнес-процессами

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 1).

Таблица 1. Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга	Ситуация для применения
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов)	Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов)	Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

• способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
• создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
• содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
• мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
• позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
• создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
• делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
• естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
• различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
• выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
• сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.

Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 3.

Таблица 3. Характеристика реинжиниринга по основным критериям

Критерии	Реинжиниринг
Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов
Принципиальная позиция менеджера
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения
Сроки реализации проектов	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы
	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)
Вид кризиса	Кризис ликвидности, кризис успеха
Стратегия изменений	Стратегия «сверху вниз»
Ключевые роли	Лидер, группа реинжиниринга, специалисты
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда
Сильные стороны	Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость

Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.

В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:

• команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время;
• команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (табл. 4).

Таблица 4. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Участники
1. Лидер проекта — один из высших менеджеров фирмы	Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности
2. Управляющий комитет — члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов	Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты
3. Менеджеры оперативного руководства
4. Менеджеры процессов	Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
5. Рабочие команды — работники фирмы и внешние консультанты и разработчики	Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу

Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:

• точное описание основных целей;
• тщательная разработка бюджета;
• идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
• тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
• непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты (рис. 5).

Этапы проведения реинжиниринга приведены на рис. 6.

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов включают следующие действия:

• разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
• документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
• сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
• разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
• анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:
• внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

Рис. 5. Инструменты реинжиниринга

Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 7).

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:

• эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
• создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
• создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Рис. 6. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Рис. 7. Факторы успеха реинжиниринга

Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.

Реинжиниринг (перестройка) процесса

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП — это философия совершенствования.

Задача РБП — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы (рис. 8).

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Существует два принципиально разных способа применения РБП (рис. 9).

1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Рис. 8. Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

Рис. 9. Способы применения РБП

Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ES I A (erase , simplify , integrate , automate ), и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

• 5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;
• 25% сотрудников чего-то ждут;
• 30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;
• 25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам и.

2. Реинжиниринг «с чистого листа» — существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения.

• Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого?
• Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?
• Где надо удовлетворять эти потребности?
• Когда должны быть удовлетворены эти потребности?
• Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет все это делать, какие нужны технологии?

Решающий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

• Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?
• Как должен выглядеть идеальный процесс?
• Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.

Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски». Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг , появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключе­вые понятия:

« Фундаментальный »: Должны быть получены ответы на наи­более существенные вопросы о деятельности предприятия: «По­чему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы долж­ны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

« Радикальный »: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность оз­начает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

« Кардинальный »: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков тре­бует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенно­го улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется толь­ко тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

« Бизнес-процессы »: Это понятие - самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими.Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов :

Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

Процессы планирования и управления;

Ресурсные процессы;

Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

Существующей технологией реализации бизнес-процесса;

Существующей структурой бизнес-системы;

Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

Количество потребителей продукции;

Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

Стоимость издержек производства продукции;

Длительность выполнения типовых операций;

Капиталовложения в производство продукции.

Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мне­ния на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом :

Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство - с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и так далее - утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга :

Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации , требующие вмешательства:

В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис.1).

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством и непрерывного улучшения процессов , согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах.

Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» , реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым.

В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие:

1. Процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия - выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей:

2. Процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг - исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг).

3. Процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников предприятий).

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

- Материальные и финансовые потоки

- - - Информационные потоки

Рис.1 Структура бизнес-процесса

Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Для компаний с высокой степенью обновления бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач :

1. Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

2. Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

3. Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.

4. Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

1. Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

2. Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

3. Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

4. Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления -взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть

построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» .

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну - "горизонтальное сжатие процесса". Следствие - многофункциональность рабочих мест.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения - "вертикальное сжатие процесса". Следствие - повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке -"распараллеленность процесса". Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

4. Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.

5. Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.

6. «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.

7. Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие - делегирование полномочий по принципу «сверху -вниз»

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1. Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей.

2. Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.

3. Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.

4. Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий и использование современных информационных технологий.

Организационная структура предприятия на основе управления

бизнес-процессами

Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности.

Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения , которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга.

Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится матричной согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.

Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов , арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов , для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов.

Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники находится в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.

Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.